Hajautetun osaamisverkoston johtaminen

Olen aikaisemmin kuvannut toisessa blogissani kuvitteellista esimerkkiä syksyllä 2010 käynnistettävästä Suomen kuntien yhteisestä osaamisverkostoyhtiöstä KPK ICT:stä

kts.
http://markkusilen.blogspot.com/2010/05/osaamisverkosto-kaynnistyy-visio.html

Miten tälläistä organisaatiota sitten johdetaan ja mitä haasteita se asettaa johdolle? Koetan tässä blogissa tiivistää omia kokemuksiani osaamisverkostojen johtamisesta

kts. myös
http://markkusilen.blogspot.com/2010/04/mita-konkreettista-hyotya-sosiaalisesta.html



OSAAMISVERKOSTOJEN JA -KESKUSTEN TAVOITTEET JA HYÖDYT


Osaamisverkoston ja osaamiskeskusten tärkeimpinä tavoitteina on luoda yhteisöllisesti uusia innovaatioita ja ratkaisuja, jakaa projektiesimerkkejä, jalostaa niistä edelleen parhaita käytäntöjä ja menetelmiä sekä jakaa ne organisaation ja osaamisyhteisöjen käyttöön.

Osaamiskeskukset toimivat osaamisalueiden kehittämisen moottoreina ja aktivoivat oman osaamisalueensa osaamisyhteisöjen toimintaa. Osaamiskeskukset tunnistavat asiakastarpeita ja kohdistavat kehittämisaktiviteetteja niihin ratkaisuihin, joille asiakaskunnassa on kriittisiä kehittämistarpeita. Osaamiskeskuksissa on oman alueensa asiantuntijoita, jotka osallistuvat kehittämiseen ja auttavat asiakkaita oman alueensa ratkaisujen hyödyntämisessä. Osaamiskeskukset koordinoivat hankintaprosesseja ja  ostavat ratkaisujen kehittämistyön ulkopuolisilta toimittajilta sekä varmistavat ratkaisujen soveltuvuuden asiakaskunnan tarpeisiin. Osaamiskeskusten asiantuntijat toimivat verkossa erilaisten keskustelu- ja innovaatioryhmien aktivoijina, moderaattoreina ja sisällön asiantuntijoina.

Osaamiskeskusten johdon tärkeimpiä mittareita ovat asiakastyytyväisyys ja oman osaamisalueen ratkaisujen yhteiskäytön ja tehokkuuden lisääminen sekä uusien innovatiivisten ratkaisujen laadukas ja kustannustehokas kehittäminen.

HAJAUTETUN ORGANISAATION HAASTEET

Hajautetussa verkosto-organisaatiossa ihmiset sijaitsevat useilla eri paikkakunnilla ja sen vuoksi perinteinen tapaamisiin pohjautuva yhteydenpito on haasteellista. Tämän vuoksi tarvitaan uusia käytäntöjä hmisten ja projektien tekemisen ohjaukseen ja aikaansaannosten seurantaan. Virtuaalisten projektitiimien rakentaminen on aluksi vaikeaa, koska eri paikkakunnilla sijaitsevien osaajien kompetensseja ei välttämättä tunneta, eikä heidän panostaan osata käyttää hyväksi.

OSALLISTAVA VISIOINTIPROSESSI JA YHTEINEN VISIO

Verkosto-organisaation johtajien ensimmäisiä tehtäviä on muodostaa oman osaamisalueen organisaation kanssa yhteinen visio tulevaisuudesta, organisaation tavoitteista ja toiminnasta. Visiointiprosessiin tulee osallistaa laajasti ihmisiä eri paikkakunnilta, koska vision voima käytännössä riippuu ihmisten sitoutumisesta siihen. Visiointiprosessi jakautuu osakokonaisuuksina kullekin organisaation toiminta-alueelle. Verkosto-organisaation johdon tulee sopia yhteisistä johtamisperiaatteista ja käytännöistä, jotta kokonaisuuden johtaminen on mahdollista. Normaalien työkokousten lisäksi sosiaalisen median hyödyntäminen osana visiointiprosessia on keskeistä, koska sen kautta voidaan työstää yhteisiä dokumentteja verkossa, kerätä ideoita, äänestää ja priorisoida sekä ylläpitää jatkuvaa keskustelua ajasta ja paikasta riippumatta.

OSAAMISORGANISAATION RAKENTAMINEN KPK HANKKEESSA

Verkosto-organisaatio rakentuu toimialakohtaisista osaamisalueista (sosiaali- ja terveystoimialan palvelut, sivistyspalvelut, asumisen ja ympäristön palvelut, hallinnon palvelut jne.) ja kaikkia toimialoja palvelevista teknisistä osaamisyksiköistä (projektinhallinta, tietoturvallisuus, arkkitehtuurit, sähköinen asiointi, asiakaspalvelu- ja palvelutuotanto jne.). Jokaiselle pääosaamisalueelle nimetään johtaja, jonka tehtävänä on laatia kunkin osa-alueen toimintasuunnitelma. Osaamisalueiden johtajat tunnistavat ja nimeävät eri paikkakunnilta kuhunkin osa-alueeseen liittyvät osaajat. Suurimmat osaamiskeskittymät muodostavat joillekin paikkakunnille tietyn alueen osaamiskeskuksia ja niihin liittyvien osa-alueiden osaamisyksiköitä.

Jotkut huippuosaajat voivat erikoistua vain yhdelle osaamisaluelle (joko toimiala tai tekninen osaamisalue) ja palvella useita asiakkaita ja projekteja eri paikkakunnilla sen osaamisen alueella. Useilla henkilöillä on kuitenkin "kaksi roolia", jolloin he kuuluvat sekä toimialaorganisaatioon, että johonkin tekniseen osaamisryhmään. Varsinkin pienemmillä paikkakunnilla on asiantuntijoita, jotka joutuvat toimimaan useammassa roolissa. Johtamisen koordinoinnin näkökulmasta on kuitenkin tärkeää määritellä yksi primääri johtamissuhde, jonka sisällä määritellään ajan käytön puitteet ja toiminnan ja kehittymisen tavoitteet.

JOHTAJAN UUSI ROOLI

Hajautetussa organisaatiossa johtajan roolissa korostuu asiakaslähtöisyys, yhteisten tavoitteiden rakentaminen, jatkuva kommunikaatio ja organisaation kehittäminen. Johtamis- ja kommunikaatioprosessit tulee selkeyttää ja niiden käytöstä sopia

TÄRKEITÄ JOHTAMISPROSESSEJA

Verkosto-organisaation tärkeimpitä johtamisprosesseja ovat asiakassuhteiden hoitaminen, hankesalkun hallinta ja osaajien varaaminen projekteille, osaamisen johtaminen ja jakaminen sekä projektien asiakasodotusten ja laadun hallinta. Johtamisprosessit, niiden mittarit, työkalut ja ohjeistot tulee kuvata ja organisaatio valmentaa niiden käyttöön.

ASIAKKUUKSIEN JOHTAMINEN

Asiakkuuden johtaminen on verkosto-organisaation toiminnan kannalta keskeinen kulmakivi. Yhdellä paikkakunnalla on normaalisti useampia asiakkuuksia riippuen siellä vaikuttavien toimialojen lukumäärästä. Yleensä asiakasvastaavat kuuluvat verkosto-organisaation toimialaryhmiin. Heidän tehtävänsä on ymmärtää oman asiakkaansa nykytilanne, tarpeet, palveluodotukset sekä vastata niiden toteutumisesta yhdessä verkosto-organisaation ja sen yhteistyökumppaneiden kanssa.  Yhdellä asiakasvastaavalla voi olla asiakkuuksia useallakin paikkakunnalla riippuen alueellisista yhteistyöryhmistä. Asiakasvastaavan tärkeitä työkaluja ja prosesseja ovat palvelusuunnitelma, dokumentoidut laatuodotukset, asiakaspalauteprosessi, palveluinnovaatioriihet jne.

UUDET KOMMUNIKAATIOPROSESSIT

Verkostomaisen organisaation toiminnan suurimpia haasteita on ylläpitää kommunikaatiota eri osapuolten kesken. Johdon tulee kehittää omia kommunikaatiokäytäntöjään. Parhaimmilllaan verkostopohjainen yhteistyö mahdollistaa koko organisaation, sen asiakkaiden ja yhteistyökumppaneiden innovaatiokyvykkyyden valjastamisen organisaation kehittämiseen. Verkostomaisen organisaation käynnistyessä kannattaa järjestää myös fyysisiä tapaamisia, työryhmäpalavereita, tiedotustilaisuuksia, innovaatio workshoppeja jne. riittävästi, jotta samaan osaamisryhmään kuuluvat ihmiset tutustuvat toisiinsa. Yhteistyö nettipohjaisilla työvälineillä on huomattavasti helpompaa silloin kun ihmiset ovat tavanneet toisensa. Johdon tulee systematisoida omat kommunikaatioprosessinsa (viikkopalaverit, kehityskeskustelut, toiminnan seurantapalaverit, projektien käynnistys- ja seurantapalaverit jne.) ja varmistaa, että oikeat työkalut on otettu käyttöön omassa osaamisryhmässä. Blogien, verkkopohjaisten keskusteluryhmien, chat palstojen, verkkopohjaisten video/audioneuvottelujen ja muiden työkalujen avulla päästään alkuun verkostopohjaisessa toiminnassa.

HANKESALKKU JA VIRTUAALISTEN PROJEKTIEN TOTEUTTAMINEN

Toimialapohjaisille osaamisryhmille syntyy omat hankesalkkunsa, jotka pitävät sisällään meneillään olevat kehittämishankkeet. Hankesalkun hallinta on yksi keskeisimpiä kehittämispanostusten johtamisen prosesseja. Hankesalkun sisältöä ja uusien projektien priorisointia ohjaavat omistajien/asiakkaiden/sidosryhmien asettamat priorisointi kriteerit, joiden avulla hankesalkun sisältämät projektit valitaan, priorisoidaan ja aikataulutetaan. Uudet hanke- ja projektiehdotukset vaativat kukin oman hyötyanalyysinsä, jonka pohjalta tehdään kehittämisprojektien käynnistämispäätös. Resurssien varaaminen eri hankkeisiin tapahtuu niiden keskinäisen priorisoinnin pohjalta.

Verkostoyhtiön toiminnan kannalta on keskeistä, että projektityömallit ja menetelmät on yhdenmukaistettu ja koko organisaatio on niiden käyttöön valmennettu. Näin voidaan tehokkaasti käyttää osaajia eri paikkakunnilta projektin eri työvaiheisiin ilman erillisistä valmennusta kunkin projektin työtapoihin.

Käyttäjähaastattelut, projektien statuspalaverit, toiminnan kehittämisen innovaatiopalaverit, laatukatselmukset ym. projektien keskeiset kommunikaatiotapahtumat tulee pystyä toteuttamaan myös verkkopohjaisia työkaluja käyttäen, jotta tarvittaessa voidaan nopeasti osallistaa eri paikkakunnilta sovellusten käyttäjiä ja asiantuntijoita projektien kommunikaatiotapahtumiin.

TOIMINNAN OHJAUSMALLI

Päätöksiä tehdään uusista asiakkuuksista ja projekteista, niihin varattavista osaajista, yhteistyökumppaneista ja heidän tarjouksistaan, ongelmatilanteiden hoitamisesta, osaajien ajankäytöstä, sisäisistä kehittämishankkeista ja koulutuksesta jne. Useat päätöksistä tapahtuvat verkkopohjaisissa kokouksissa, joihin liittyvät päätösprosessit edellyttävät systematiikkaa ja valmistelua, jotta verkkopohjaiset kokoukset olisivat hyödyllisiä. Viikottaisia verkkokouksia voivat olla esimerkiksi: hankesalkkukokous (uudet projektit), osaajakokous (kuka on varattu mihin projektiin, osaajien käyttöaste), laatukokous (eri projektien tilanne, palautteet, ongelmat).

UUSI TOIMINTAKULTTUURI

Kommunikointi ja päätöksenteko verkossa edellyttää selkeää yhteistä visiota ja luottamusta organisaation sisällä. Johdon kannattaa tämän vuoksi liikkua myös fyysisesti eri paikkakunnilla vahvistaakseen luottamuksen rakentumista. Fyysisiä eri osaamisalueiden johtoryhmien tapaamisia kannattaa järjestää eri paikkakunnilla ja samalla tutustua kyseisen paikkakunnan osaajiin ja asiakkaisiin.

Virtuaaliset kokoukset edellyttävät moderointia ja ohjeistusta. Päätöksiä edellyttävät verkkokeskustelut tulee ohjeistaa etukäteen, jotta ihmiset tietävät minkälaista palautetta, ideoita ja muita ajatuksia heiltä odotetaan ja mihin mennessä. Erilaiset työryhmäohjelmistot ja niiden käyttö edellyttävät myös ohjeistusta ja valmennusta. Verkkopohjaiset kommunikaatioprosessit ovat useimmille johtajille, käyttäjille ja asiakkaille vielä uutta.

OSAAMISEN JOHTAMINEN JA JAKAMINEN

Parhaimmillaan verkostopohjainen organisaatio pystyy monistamaan nopeasti eri asiantuntijoiden osaamista ja projektien kautta syntyneitä esimerkkejä koko organisaation käyttöön. Osaamistietokantojen rakentaminen tuleekin olla tärkeä osa toimintamallin rakentamista. Osaamistietokannoista löytyy projektikohtaisia esimerkkejä eri toimialojen ja teknisten osa-alueiden projektisuunnitelmista ja teknisistä ratkaisuista sekä myös osaamisyhteisöissä yhdessä kehitettyjä parhaita käytäntöjä. Osaamisaluekohtaisissa keskusteluryhmissä voivat asiantuntijat keskenään tehdä kysymyksiä, vaihtaa ajatuksia ja kehittää uusia ratkaisuja. Osaamisen jakaminen tulisi olla keskeinen arvo ja toimintakulttuurin lähtökohta. Sitä kautta syntyvät synergiaedut ovat merkittäviä.

TAVOITTEET, KEHITYSKESKUSTELUT JA OSAAMISPROFIILIT

Hajautetussa verkosto-organisaatiossa toiminnan keskeinen lähtökohta on ihmisten osaamisen, oma-aloitteisuuden ja itseohjautuvuuden korostaminen. Käytännössä tämä edellyttää systemaattista kehityskeskusteluprosessia, jonka kautta ihmisille asetetaan toiminnan ja kehittymisen tavoitteita ja mittareita. Osaamisesta tehdään läpinäkyvää ja se kuvataan osaamisprofiilien kautta. Osaamisprofiilien kautta organisaatio löytää nopeasti kunkin osa-alueen huippuosaajat tarvittaessa. Vuosittain päivitetään kunkin osaajan tavoitteet ja pyritään löytämään osaajille osaamistavoitteita vastaavia tehtäviä, tukea ja koulutusta.

YHTEENVETO

Osaamisverkostojen johtaminen edellyttää uuden tyyppisiä johtamisen taitoja. Erilaisten uusien työtapojen omaksuminen vaatii kurinalaisuutta, oppimista ja kärsivällisyyttä, Johtaminen verkossa edellyttää luottamusta ja yhteistyötä koko organisaatiolta.  Verkostomainen toimintatapa on uutta useimmille organisaatioille ja sen vuoksi johtamiskulttuurin muutos tulee nähdä omana muutos-ohjelmana, jolle asetetaan tavoitteet, mittarit, oma kehitys- ja koulutusprojekti ja sen vaatimat resurssit. Esimiesasemassa toimivat henkilöt ja koko organisaatio tulee valmentaa uudentyyppisiin tehtäviin, johtamisprosesseihin ja yhteisöllisten työkalujen käyttöön.

Using a consultant - Pain or Gain

I have been asked to write a book on guidelines using consultants. I rather start with a blog and let you comment further :)

Don’t use a consultant just because they came to your door pushing their services. They might have done their homework well, checked your background and explain you how badly you are performing or how other companies are already buying their services. Some consultants can be very convincing and their slides may be a piece of art .

Clarify your own needs. Why do you need external help? What knowledge/experience should they bring? How should they work with your organization? Define your concrete expectations both for the output and work process. Attach your expectations as part of the assignment. Link maybe part of the invoicing on meeting or exceeding your expectations.

In one person it may be almost impossible to find all the characteristics you would need from your consultant. For a large corporation this may not be an issue because in many projects they will hire a consulting team, where different type of consultants will supplement each other’s profiles.

For a start-up, as you may not afford to buy a big team, you need to select a consultant, as close as possible, corresponding to your needs. You need to supplement the consultant’s effort and competence with your own organization people when needed.

Normally the following profiles are not written in the consultant CV. You must read between the lines and check the references on how they work. These categories are not based on any scientific research but rather on my own experiences in recruiting, coaching, teaming and working together with thousands of consultants.

1.     STRATEGIC ANALYST is consultant who is inspired by facts, reports and making analytical comparisons. They know well the trends and can compare your competitive position against other companies. They have good access to Gartner Group, Forrester and other analyst’s reports. You can get  a lot of data from them supporting your new strategy.  However, you need to plan for the changes and actions by yourself.

2.     TEACHER likes to educate you with industry trends and new concepts. They have read all the books  and studies related to their area of expertize. Many times their background is largely theoretical and based on other people’s and companies’ views and experiences. As they often lack real deep practical experience, they might have difficulties in designing a company specific solution for you.

3.     ENTERTAINER loves his/her own voice. They are mostly concerned on how they look at the stage. They can really ”take the audience”. The substance of their presentation may be quite limited. They usually run their own show, concentrate on ”big laughs” and without really listening too much the audience. Participants will have an inspiring event but after the session nothing changes in the organization.

4.     GURU is next to God. At least if you ask them. They are expensive. They may have extensive background and deep understanding of certain technology, industry, business area, management or other sector of knowledge. They don’t usually listen too well. They treat you sometimes like a schoolboy and tell you immediately what you must do to become the next Google.  You can get some great insight and ideas from them. However, you need to decide whether those apply in your case.

5.     FACILITATOR concentrates on the development process. They have many tools and concepts to involve all the people in the development process. You get your organization engaged but usually your own people will come up with the substance knowledge and new ideas. Facilitator makes sure that you will segment, prioritize and select key ideas for further actions.

6.     BUSINESS INNOVATOR is forcing you to brainstorm out-of-the-box. They are usually very creative people themselves. They don’t use too many slides, just enough to catalyst your innovation process. Experienced business innovator can be of great help for your strategy and transformation sessions.

7.     TEAMBUILDER is focused on how you work as a team and how you capitalize the different competences and experience of your people. They will start with a team behaviour profile and help you to understand the different personalities in your management or other teams and how you should work as a team.

8.     CHANGE MANAGEMENT EXPERT is often a ”gray-hair” or ”no-hair” guy. They have extensive experience in planning and executing organizational changes. They have a lot of war stories. They understand organizational dynamics in making change happen. They can be great coaches for your change process.

9.     SOCIAL MEDIA WISE GUYs were born ”in internet”. They have huge number of connections. They network with the other wise guys and their shared message becomes the ultimate truth.  They often downplay the importance of normal education. They learnt everything in NET. They have created fantastic visuals and they breach about the new world without managers and other overhead. They think companies are just operating through social media where everybody will find their mission, role and responsibilities and tasks intuitively in the NET. Usually they are still young and don’t have real business background other than selling their own ”wisdom”.

Many consultant profiles are combinations of the above. However, usually there is a dominating profile and one or two supporting profiles. Therefore, it is extremely important for you to understand the added value and impact which you expect from a consultant before you sign the engagement letter.

Think , what happens the next day when the consultant will leave your building. Are you capable of utilizing the outputs and added value generated ? How the consulting work should be conducted, so that all the great ideas would lead to benefits realization?

Osaamisverkosto käynnistyy - visio käytännössä

Tämä on kuvitteellinen tarina osaamisverkoston käynnistymisestä ja siihen liittyvistä tehtävistä. Sen tarkoituksena on esimerkkinä kuvata ja konkretisoida yhden mahdollisen osaamisalueen toiminnan käynnistämistä osana kuntien yhteistä, maanlaajuista osaamisverkostoa. Kaikki henkilönimet ja paikkakunnat tarinassa ovat täysin mielikuvituksen tuotetta. Esimerkki liittyy kuntien yhteiseen palveluverkostohankkeeseen, jossa toimin itse Sitran palveluksessa osaamisverkostojen muodostamisen neuvonantajana.

Linkki Sitran palvelukeskushankkeen kuvaukseen

Muutosjohtaminen ja projektihallinta - osaamiskeskuksen perustaminen

Tarve ja tausta

Kuntien kehittämishaasteet tulevat lisääntymään moninkertaisesti tulevina vuosina. Väestön ikääntyminen ja eläköityminen asettavat suuria haasteita lisääntyvän vanhenevan väestön palvelutarpeissa. Yritykset ja muut organisaatiot odottavat kunnilta niiden toimintaa tukevia palveluratkaisuja. Kuntien palveluksessa oleva henkilökunta tarvitsee yksinkertaisia ja tehokkaista työvälineitä oman työnsä suorittamiseen. Kuntien palveluprosesseja ja niitä tukevia tietojärjestelmiä tulee kehittää tulevaisuuden muutostarpeiden mukaisesti. Kuntakohtaisista kehitysprojekteista siirrytään maanlaajuisiin kehittämishankkeisiin, joiden tuloksia kaikki kunnat voivat hyödyntää. Parhaitä käytäntöjä jaetaan. Vuosia vievistä megaprojekteista siirrytään joustaviin, vaiheistettuihin kehittämismalleihin, jolloin konkreettisia tuloksia syntyy viikoissa. Toimintamuutosten tehokas läpivienti tulee olemaan kriittinen menestystekijä kuntien palvelukyvylle. Tarvitaan uutta muutosjohtamisen ja projektihallinnan osaamista, jonka avulla tulevaisuuden kehittämis- ja muutoshankkeet pystytään toteuttamaan nopeasti, laadukkaasti ja sidosryhmien tarpeita ja odotuksia vastaavasti.

Muutos- ja projektijohtamisen osaamiskeskuksen johtajaksi valitaan Matti, jonka tehtävänä on laatia ensimmäinen suunnitelma kuntien yhteisestä muutosjohtamisen osaamiskeskuksesta. Matin taustalla on vuosikymmenien kokemus laajoista ICT projekteista sekä julkishallinnon, että yksityissektorin puolella. Hän raportoi roolissaan kuntien yhteisen palveluyhtiön KPK-ICT:n toimitusjohtajalle, mutta tulee toimimaan myös läheisessä yhteistyössä muiden sidosryhmien kanssa.

Toiminnan visio ja rajaus

Muutosjohtamisen ja projektihallinnan osaamiskeskuksen henkilökunta sekä osallistuu konkreettisiin hankkeisiin, että vastaa osaamisalueensa kehittämisestä. Tavoitteena on luoda ja kehittää yhteiset menetelmät, työkalut ja parhaiden käytäntöjen kirjastot kaikkien kuntien käyttöön. Osaamiskeskukseen kuuluu kokeneita muutosjohtamisen asiantuntijoita ja projektipäälliköitä, jotka auttavat kuntia niiden kriittisten projektien läpiviennissä ja laadunvarmistuksessa. Osaamiskeskus vastaa myös oman alueensa koulutuksen organisoinnista ja toimintaan liittyvien virtuaalisten osaamisyhteisöjen muodostamisesta.

Osaamiskeskuksen henkilökunnan haku

Matin ensimmäisenä tehtävänä on kartoittaa kunnista oikean taustan omaavat kokeneet projektipäälliköt ja muutosjohtamisen asiantuntijat. Osa näistä asiantuntijoista siirtyy osaamiskeskuksen palvelukseen ja osa jää kuntien palvelukseen. Matti hakee myös kuntien ulkopuolelta muutamia alueen kokeneita henkilöitä. Haku käynnistetään kuntien sisäisen lehti- ja verkkoviestinnän kautta sekä nettihakuilmoituksella. Matti pyytää kuntien palveluksessa olevia kokeneita projektipäälliköitä ja yksityisen sektorin asiantuntijoita ottamaan yhteyttä tehtäviin liittyen. Matti määrittelee tärkeimpiä osaamiskeskuksessa toimivia rooleja, niiden osaamisvaatimukset ja profiloi hakuilmoitukset niiden pohjalta. Ensimmäiset haetaan projektijohtamisen ja muutosvalmennuksen asiantuntijoita.

Osaamisalueen kompetenssikartan määrittely

Yhdessä asiantuntijoiden kanssa, Matti käynnistää osaamisalueen kompetenssikartan määrittelyn. Kompetenssikartta listaa osaamisalueen tärkeimmät kompetenssit, kuten projektien suunnittelutaidot, projektipäällikkyystaidot, esiintymis- ja kommunikaatiotaidot, työmäärien arviointitaidot, prosessien uudistamisen taidot, työryhmien fasilitointitaidot, business-case määrittelytaidot, virtuaalisten kehittämisryhmien moderaattoritaidot jne. Tärkeimpien kompetenssien asiantuntijoiden tunnistaminen aloitetaan. Osakompetensseille tullaan määrittelemään niiden kehittämisestä vastuullisia asiantuntijoita.

Osaamisyhteisön toimintaympäristön toteutus

Matti käynnistää osaamisalueen virtuaalisen työskentely-ympäristön suunnittelun. Ensimmäisessä vaiheessa hän luo osaamiskeskuksen kotisivut, jonne sijoitetaan osaamiskeskuksen perustiedot, kuten toiminta-alueen kuvaus, asiantuntijoiden yhteystiedot sekä kysymys/vastaus palstat, keskustelufoorumit että parhaiden käytäntöjen ja työkalujen kirjastot. Matti mainostaa osaamiskeskuksen kotisivuja ja yhteisökeskustelufoorumeita kuntien perinteisten mediakanavien kautta. Hänen tarkoituksensa on saada mukaan kehittämistyöhön mahdollisimman paljon projektipäälliköitä ja muutosjohtamisen asiantuntijoita myös osaamiskeskuksen oman henkilökunnan ulkopuolelta.

Nykyisen muutosohjelma- ja projektisalkun selvittäminen ja haltuunotto

Matti aloittaa mukana olevien kuntien kanssa nykyprojektien kartoituksen, jonka tuloksena syntyy meneillään olevien projektien hankesalkkuja. Matti toimii yhteistyössä muiden osaamiskeskusten johtajien kanssa heidän kartoittaessaan kukin oman osaamisalueensa projekteja. Projektit ryhmitellään kriittisyyden ja riskien mukaan eri kategorioihin. Tavoitteena on mahdollisimman nopeasti auttaa kriittisiä hankkeita ja projekteja, joiden toteutumisessa nähdään suuria riskejä. Osaamiskeskuksen henkilökuntaa ja asiantuntijoita sijoitetaan projektipäällikkyys-, muutosjohtamisen valmennus- ja laadunvarmistustehtäviin sitä mukaa kun asiantuntijoita saadaan palkattua ja heidän nykyiset tehtävänsä ja velvoitteensa sen sallivat.

Osaamisalueen oman toiminnan kehittämissalkun määrittely

Matti lähettää kyselyn identifioiduille osaamisalueen asiantuntijoille sähköpostilla ja virtuaalisten osaamisyhteisöjen kautta. Hän selvittää, mitä konkreettisia muutos- ja projektijohtamisen työkaluja yhteisön jäsenet ovat käyttäneet ja mitä kokemuksia heillä on eri työvälineistä. Matti haluaa kerätä kentän asiantuntijoiden kautta käytössä olevat parhaat käytännöt ja kokemukset. Virtuaaliset keskusteluryhmät alkavat täyttyä osaajien kommenteista ja esimerkeistä. Matti kysyy myös keskusteluryhmissä projektipäälliköiden tarpeista. Matti järjestää verkossa aihealueittain konferenssikeskusteluja, joissa ideoidaan muutosjohtamisen ja projektihallinnan osaamisalueen oman kehittämissalkun sisältöä.

Tulevaisuuden tarpeiden ymmärtäminen

Matti järjestää useita viiteryhmätapaamisia, joiden kautta pyritään ymmärtämään lähivuosien kehittämishankkeiden tarpeita ja ympäristöä. Matti organisoi myös virtuaalisia aivoriihiä, joissa ympäri maata olevat asiakkaat, asiantuntijat ja tulevat osaajat voivat keskustella tulevaisuuden tarpeista.

Ensimmäiset menetelmien ja työkalujen kehittämishankkeet

Ensimmäiset kehittämishanke-ehdotukset liittyvät projektisalkun hallinnan, business-case määrittelyn, riskienhallinnan, kommunikaatiosuunnittelun ja ketterien ohjelmistoprojektien hallinnan työkaluihin. Lisäksi on tarve luoda virtuaalinen ohjelmistoprojektien kehittämisen ympäristö ja työkalut. Matti laatii ehdotuksista hanke-ehdotukset ja esittelee ne seuraavassa KPK ICT:n johtoryhmässä, johon osallistuu hänen lisäkseen KPK ICT:n toimitusjohtaja ja johtoryhmä.

Kehittämishankkeiden projektointi ja resurssointi

Valittujen kehittämishankkeiden osalta, määritellään vastuuhenkilöt ja tavoitteet. Matti järjestää kunkin kehittämishankkeen osalta käynnistyspalaverin, jossa on mukana hankkeen projektiryhmä, mahdolliset ulkopuoliset konsultit ja sidosryhmien edustajia. Kehittämishankkeiden toteutus tapahtuu suureksi osaksi virtuaalisen työympäristön avulla, jolloin kentän asiantuntijat, projektipäälliköt ja asiakkaat voivat osallistua kunkin hankkeen tarvemäärittelyyn, suunnitteluun ja toteutukseen. Tarkoitus on osallistaa kehitykseen myös osaamiskeskuksen ulkopuolisia osaamisyhteisön jäseniä. Hankkeiden vetäjät raportoivat osaamisalueen johtajalle kunkin hankkeen osalta.

Osaamiskeskuksen yksittäisen osa-alueen kehittäminen - esimerkki

Projektihallinnan menetelmien osa-alueen vetäjäksi Matti nimittää Kristiinan. Kristiinalla on pitkä kokemus yksityiseltä ja julkiselta sektorilta projektien vetämisestä, työmenetelmien kehittämisestä ja projektihallinnan koulutuksesta. Ensimmäiseksi Kristiina kokoaa projektihallinnan menetelmistä kiinnostuneet osaajat yhteen virtuaalisten keskusteluryhmien kautta. Hän avaa aiheelle oman keskustelu- ja innovaatioryhmän, johon on kutsutaan mukaan myös kuntien ulkopuolelta asiantuntijoita. Kristiina järjestää myös fyysisiä tämän osa-alueen tapaamisia ja on yhteydessä valtionhallinnon kehittämisvastuullisiin ja Suomen Projektiyhdistys Ry:n, joille hän ehdottaa asiantuntija- ja kehitysyhteistyötä. Kristiinan tavoitteena on luoda Suomeen laajempi projektihallinnan menetelmien osaamisyhteisö, johon voivat kuulua kaikki samasta aiheesta kiinnostuneet nykyiset ja tulevat osaajat.


Kristiina alkaa keräämään yhdessä osaamisyhteisön jäsenten kanssa listaa käytössä olevista työkaluista. Erityisesti hän on kiinnostunut avoimen maailman ohjelmistotarjonnasta ja niiden käyttöesimerkeistä. Kristiina pyytää ehdotuksia myös kaupallisilta toimijoilta työkaluista, jotka liittyvät hänen vastuualueeseensa. Osaamisalueen pääkotisivulta avautuu projektihallinnan menetelmien oma kotisivu. Siellä on määritelty kyseisen osa-alueen tehtävät, nykyiset asiantuntijat, esimerkit työkaluista ja parhaista käytännöistä, sekä kehittämisen painopisteet ja niihin liittyvät keskusteluryhmät. Siellä on myös aihealueeseen liittyvä hot-line kyselykanava, jonka kautta asiakkaat ja kentän projektipäälliköt voivat kysyä neuvoa. Kristiina organisoi menetelmien käytöstä sekä fyysisiä, että virtuaalisia koulutustapahtumia, jotka videoidaan ja voidaan jakaa myös niille, jotka eivät päässeet itse koulutustapahtumaan.

Elämää osaamisverkostossa – Pertin tarina

Pertti toimi aikaisemmin projektipäällikkönä Oulun kaupungin palveluksessa viiden vuoden ajan. Hän kiinnostui KPK-ICT:n tarjoamasta mahdollisuudesta osallistua osaamisverkostoon. Pertti siirtyi osaamiskeskuksen palvelukseen ensimmäisten asiantuntijoiden joukossa. Osaamiskeskuksen sisällä Pertti liittyi projektihallinnan työmenetelmien osaamisryhmään. Hänen kanssaan ryhmään liittyi myös 10 muuta projektipäällikköä ympäri Suomea. Ryhmän käynnistämään virtuaalisen osaamisyhteisöön on liittynyt muutamassa kuukaudessa yli 100 projektipäällikköä valtionhallinnosta ja yksityiseltä sektorilta.

Pertin fyysinen sijoitus ei muuttunut, vaan hän asuu edelleen Oulussa. Myös Pertin asiakkaat pysyivät suurelta osin samoina. Hän jatkoi edelleen projektipäällikkötehtävissä. Toisaalta, Pertti on päässyt mukaan laadunvarmistusroolissa myös oman kuntansa ulkopuolisiin hankkeisiin, joissa hän sparraa ja auttaa muita projektipäälliköitä alueilla, joista hänellä on aikaisempaa kokemusta.

Perttiä on aina kiinnostanut seuraavan sukupolven projektityömenetelmät ja ketterät ohjelmistoprojektit. Pertti on päässyt mukaan kehittämään kyseisen alueen työmenetelmiä osaamiskeskuksen muiden asiantuntijoiden kanssa. Hän pystyy myös soveltamaan tätä osaamista suoraan hänen vastuullaan olevassa Oulun kaupungin kuntaportaalihankkeessa, jonka tavoitteena on aktiivisesti osallistaa kuntalaisia uusien itsepalvelusovellusten suunnitteluun ja toteutukseen. Pertti on lupautunut vastaamaan menetelmäohjeiston seuraavasta versiosta, liittyen yhteisöllisten kehittämisympäristöjen käyttöön. Pertti on osallistunut oman alueensa asiantuntijaseminaareihin ja tavannut siellä Suomen johtavia asiantuntijoita samalta alalta.

Projektin aikana Pertti on esitellyt oman projektinsa toteutussuunnitelmaa osaamisyhteisön virtuaalisessa keskustelufoorumissa, josta hän saanut paljon vinkkejä projektinsa toteutukseen liittyen. Hän on myös käyttänyt hyväkseen osaamiskeskuksen virtuaalista kysymys/vastaus-palvelua, jonka kautta on tullut uusien menetelmien ja työkalujen käyttöönottoon liittyviä neuvoja. Pertti on myöhemmin itse pystynyt neuvomaan useita muita projektipäälliköitä, jotka ovat käynnistämässä samanlaisia hankkeita.

Pertille osaamiskeskus on merkinnyt uusia mahdollisuuksia oman osaamisen kehittämisessä, mielenkiintoisia kehittämistehtäviä uusien teknologioiden ja menetelmien alueella, sekä vahvaa taustatukea, tiimityötä ja sparrausta hänen omien projektiensa läpiviennissä. Hän on myös luonut laajan joukon uusia tuttavuuksia, jotka jakavat samanlaisia ammatillisia intressejä hänen kanssaan. Pertin mielestä työskentely virtuaalisessa osaamisverkostossa on merkittävästi lisännyt työn mielekkyyttä ja kiinnostavuutta. Pertin asiakkaat ovat saaneet hänen kauttaan osaamisverkostosta useita kehitysajatuksia ja Pertin projektien asiakaspalaute on myös parantunut.

Osaamiskeskuksen ensimmäisen vuoden tuloksia

Ensimmäisen vuoden jälkeen muutosjohtamisen ja projektihallinnan osaamiskeskus on saanut aikaan seuraavia tuloksia:

1. Osaamiskeskuksen palveluksessa on 56 asiantuntijaa; 8 Turussa, 7 Oulussa, 10 Tampereella, 12 Espoossa, ja loput kuudessa muussa kunnassa.

2. Osaamiskeskus on luonut parhaat käytännöt ja niihin liittyvät ohjelmistotyökalut kuntien projektisalkun hallintaan, ketterien kehitysprojektien kehitysmenetelmän, kommunikaatiosuunnittelun ja toteutuksen menetelmän, virtuaalisen ohjelmistokehityksen kehittämisympäristön jne.

3. Osaamiskeskuksen asiantuntijat ovat toimineet projektipäällikköinä 35:ssä kuntien kehitysprojektissa sekä laadunvarmistajana ja valmentajana 42:ssa projektissa.

4. Osaamiskeskus on järjestänyt 12 koulutustilaisuutta Rovaniemellä, Tampereella, Oulussa ja Espoossa projektijohtamisesta, muutosjohtamisesta ja uusien projektityömenetelmien käytöstä. Niihin on osallistunut keskimäärin 15 ihmistä kunnista per tilaisuus.

5. Osaamiskeskus on käynnistänyt 8 keskusteluryhmää verkossa, joissa on mukana yli 400 ihmistä kunnista ja melkein saman verran Suomen Projektiyhdistyksen ja Tietotekniikan Liiton jäseniä. Verkkotyöskentely on auttanut merkittävästi tuottamaan kohdan 2. menetelmiä ja työkaluja.

Mitä konkreettista hyötyä virtuaalisesta verkostoitumisesta on liiketoiminnalle?

Tämä kysymys tulee esiin uudestaan ja uudestaan kaikissa sosiaalisen median seminaareissa, joissa olen ollut esiintymässä. Vastaus riippuu paljon soveltamisalueesta. Joillakin alueilla hyödyt on helpommin osoitettavissa numeroina kuin toisilla. Olen aikaisemmin jo kertonut blogissani entisen työnantajani, Accenturen muutosmatkasta, virtuaalisesta verkostoitumisesta ja sosiaalisen median käytöstä. Koetan tässä poimia vielä tarkemmin muutamia konkreettisia tilanteita ja esimerkkejä, jolloin sosiaalinen media oli aivan keskeisessä asemassa bisnesurallani Accenturen johtajana Suomessa ja Pohjoismaissa.

Sosiaalista mediaa käytettiin erityisesti seuraaviin tarkoituksiin: uusien palvelutuotteiden luomiseen verkossa, myyjien verkostoitumiseen ja yhteiseen tarjoustyöskentelyyn, koulutukseen ja oppimisen nopeuttamiseen uusilla osaamisalueilla sekä asiantuntijoiden yhteistyöhön projektien toimituksissa asiakkaille.

ESIMERKKI 1 KOMPETENSSIPOHJAISEN ORGANISAATION JA OSAAMISYHTEISÖJEN MUODOSTAMINEN

Aloittaessani Accenturen (Andersen Consulting) toimitusjohtajana 1994 yhtiö ei ollut pystynyt kasvamaan parin edellisen vuoden aikana ja koetimme miettiä uusia kasvun lähteitä. Visiotyön johtopäätöksenä päätimme laajentaa osaamistamme ohjelmistojen kehittämisestä prosessien uudistamiseen ja organisaatioiden muutoshallintaan.

Samaan aikaan myös Accenturen globaali organisaatiomalli muutettiin kompetenssipohjaiseksi (strategia, prosessit, teknologiat, muutoshallinta). Meillä oli vähän paikallista osaamista uusissa kompetensseissa. Sen vuoksi verkostoituminen Lotus Notes pohjaisen yhteisöllisen sovellusympäristön kautta yhtiön kansainvälisten osaajien kanssa oli tarpeen. Opiskelimme uusia osaamisalueita verkon kautta ja rakensimme niihin liittyviä asiakastarjouksia yhdessä kansainvälisten osaajien avustuksella.

Liityimme Suomesta useaan kansainväliseen osaamisyhteisöön ja keräsimme osaamiskirjastoista esimerkkejä ja Powerpoint esityksiä. Kävimme nettikeskusteluja asiantuntijoiden kanssa ja he lupautuivat auttamaan myynticaseissa. Muutamat asiantuntijat tulivat myös Suomeen auttamaan konkreettisessa myyntityössä ja projekteissa.

Tämän osaamisyhteistyön avulla Accenture kasvoi 50:stä hengestä lähes 200 hengen organisaatioksi kahden vuoden aikana. Edellämainitussa luvussa oli myös parikymmentä ulkomaalaista asiantuntijaa, jotka verkkoyhteistyön kautta alkoivat tehdä töitä suomalaisille asiakkaille. Kasvu jatkui vuoteen 1998 tasaisesti. Silloin meitä oli jo yli 300 henkeä Suomessa.

ESIMERKKI 2 - MUUTOS INTERNETKONSULTIKSI

Kasvu hyytyi vuoden 1998 loppupuolella, koska asiakkaiden investoinnit alkoivat keskittyä internet sovelluksiin. Sillä alueella meillä ei ollut merkittävää osaamista globaalisti eikä myöskään Suomessa. Olimme putoamassa pois konsultti- ja kehitysyhtiöiden eturintamasta. Satama Interactive ja monet muut uudet pelurit alkoivat nopeasti vallata markkinoita. IBM vyöryi voimakkaasti suurten asiakkaiden internet sovellusten toimittajaksi. Nokia ei edes pyytänyt meiltä tarjousta "e-business" kehittämisohjelmaansa.

Alkoi Accenturen historian suurimpia osaamistransformaatioita. Kaikki osaamiskirjastoissa olevat kehitysmenetelmät ja ohjeistot piti muuttaa internet sovellusten kehittämiseen sopiviksi. Perinteisistä vesiputousmenetelmistä piti siirtyä nopeatempoisiin ja joustaviin menetelmiin. Koko maailmanlaajuinen organisaatio piti kouluttaa uudelleen. Ei ollut aikaa mennä kursseille vaan lähes kaikki koulutus toteutetiin nettipohjaisten videoiden ja "e-learning" portaalien kautta. Osaamisportaaleihin luotiin asiantuntijaryhmiä, jotka netin kautta vastasivat kysymyksiin, osallistuivat projektien sunnitteluun ja laadunvarmistukseen. Satoja keskusteluryhmiä luotiin Lotus Notesin päälle rakennetussa Knowledge Exchange ympäristössä, jossa 40.000 ihmistä ympäri maailmaa teki kysymyksiä, ideoi, kehitti uusia parhaiden käytäntöjen malleja ja jakoi kokemuksia. Suomen organisaatio oli aktiivisesti muutoksessa mukana.

Kuuden kuukauden maailmanlaajuisen osaamistransformaation jälkeen olimme uudestisyntyneitä. Kaikki konsultit oli koulutettu uusiin menetelmiin. Osaamiskirjastomme ja keskusteluryhmät olivat täynnä ajatuksia internetin mahdollisuuksia. Parhaita käytäntöjä syntyi kaikille liiketoiminnan alueilla. Aloimme viedä globaalia ilosanomaa suomalaisille asiakkaille. Pääsimme Nokian tärkeimpiin e-business hankkeisiin mukaan yli 100 hengen voimin. Perustimme Suomeen mobiili-internet osaamiskeskuksen, joka alkoi palvella myös kansainvälisiä asiakkaita. Vuosituhannen loppuun mennessä Accenturesta tuli maailman suurin internet konsultointiyhtiö. Olimme mukana perustamassa ja kehittämässä toista sataa internet start-up yritystä kuten eBay ja monet muut.

Kahdessa vuodessa kasvoimme taas orgaanisesti 350:stä hengestä lähes 600 hengen organisaatioksi. Siinä oli mukana toista sataa ulkomaalaista asiantuntijaa, jotka tekivät töitä suomalaisille asiakkaille.

ESIMERKKI 3 - UUDISTUMINEN GLOBAALIKSI OFFSHORE KUMPPANIKSI

Vuonna 2002 aloitin Accenturen Pohjoismaiden johtajana. Internet kupla puhkesi ja lähes kaikki asiakkaat laittoivat kehittämis- ja konsultointiprojektit jäihin. Jouduimme irtisanomaan satoja ihmisiä pohjoismaissa vuonna 2003. IBM ja Tieto ottivat markkinoita ulkoistamissopimuksilla. Meillä ei ollut ulkoistamisprojektien myynnin eikä niiden toimittamisen osaamista. Eikä meitä noteerattu Pohjoismaissa Gartnerin tai IDC:n millään ulkoistamistoimittajalistoilla. Markkinat olivat kadonneet altamme.

Meillä oli iso tiimi kokeneita SAP osaajia Ruotsissa ja Suomessa, joita emme halunneet irtisanoa, vaikka kysyntä väheni 2002 jälkeen. Aloitimme sosiaalisen median kautta sisäisen markkinoinnin kyseisten henkilöiden osalta. Terävöitimme heidän kompetenssiprofiilinsa kuvauksia globaalissa, verkkopohjaisessa "osaamisten markkinapaikassa". Olimme proaktiivisesti yhteydessä suoraan moniin SAP alueen projektipäällikköihin ja asiakasvastaaviin muissa Euroopan maissa. Onnistuimme sijoittamaan ison määrän huippuosaajiamme kansainvälisiin hankkeisiin osaamisverkostojen keskusteluryhmien ja suorien kontaktien kautta.

Knowledge Exchange järjestelmän avulla koetimme oppia nopeasti ulkoistamisprojektien myyntiä. Loimme yhteyksiä henkilöihin, jotka olivat USA:ssa ja Euroopassa onnistuneet myymään ulkoistamisprojekteja. Aloimme tuomaan näitä henkilöitä Suomeen tapaamaan asiakkaita. Pystytimme Pohjoismaissa virtuaalisen Big Deals Task Force:n. Ryhmä kokeneita konsultteja avasi verkossa siihen liittyvän keskusteluryhmän, joka piti säännöllisiä virtuaalikokouksia myyntipipeline:n ympärillä ja vaihtoi ideoita ja esimerkkejä siitä, miten tarjoukset käännetään voitoiksi. 50-100 miljoonan euron projektin myynti tuntui monista meistä alkuun uskomattomalta. Onneksi jotkut olivat sen aikaisemmin tehneet ja osasivat selittää sitten meille kokemattomimmille miten se tapahtuu.

Globaalisti avasimme offshore kehittämiskeskuksen Intiaan. Pohjoismaat avasivat keskuksen myös Riikaan. Kehitimme verkon yli tapahtuvaan ohjelmistokehitykseen uudet menetelmät Knowledge Exchange järjestelmän kehittämisryhmissä. Otimme uudet työvälineet käyttöön maailmanlaajuiseti muutamissa viikoissa Knowledge Exchange ympäristön avulla. Pystyimme myymään offshore ulkoistamisprojekteja 50% halvemmalla kuin aikaisemmin. Verkkotyökaluista tuli entistä enemmän koko liiketoimintamallimme tärkein mahdollistaja. Lotus Notes vaihtui jossain vaiheessa Microsoft Sharepoint:iin. Osaamistietokannat konvertoitiin muutamassa kuukaudessa uuteen ympäristöön.

Myyntimme kasvoi Pohjoismaissa 340 miljoonasta dollarista (2003) 740 miljoonaan dollariin (2004). Suomalaisia asiakkaita palveli vuonna 2004 jo 700 suomalaista henkilöä ja 300 ulkomaalaista osaamiskeskuksissa. Vuonna 2007 Accenturen Suomen organisaation palveluksessa oli 1000 suomalaista ja 600 ulkomaista osaajaa teki suomalaisille asiakkaille töitä verkon kautta kansainvälisistä osaamiskeskuksista.

Tuottavuusmittarimme Suomessa ja Pohjoismaissa (laskutettavuusaste) parantuivat merkittävästi vuodesta 2003 (72%) - vuoteen 2006 (86%). Samaan aikaan henkilökuntamme määrä kasvoi 2400:sta 4000:een henkeen Pohjoismaissa. Kannattavuutemme parani kymmeniä prosentteja. Tehokas yhteistyö verkossa sekä osaamisen ja resurssien jakaminen, saivat aikaan lisää markkinaosuuksien ja liikevaihdon kasvua, kannattavuutta ja toiminnan tehostumista.

ESIMERKKI 3 - GREAT PLACE TO WORK

Vuosina 2005-2006 käynnistimme Pohjoismaissa Great Place to Work-ohjelman. Sen tarkoituksena oli edistää kommunikaatiota ja yhteistyötä Accenturen Pohjoismaiden johdon ja muun organisaation välillä. Loimme Knowledge Exchange ympäristön kautta useita keskusteluryhmiä, pidimme nettikokouksia, aloitimme virtuaalisen aloitetoiminnan, käynnistimme "nuorten, tulevaisuuden johtajien pohjoismaisen johtoryhmän" ja kokosimme yhteen koko organisaation ideat ja voimavarat toimintamme kehittämiseksi.

Suomen Accenture on valittu neljä kertaa voittajaksi Great Place to Work instituutin tutkimuksessa isojen organisaatioiden sarjassa. Ruotsin Accenture on valittu voittajaksi Ruotsin vastaavassa kisassa.

ONKO SOSIAALISESTA MEDIASTA BISNESHYÖTYÄ ?

Oma vastaukseni on kyllä. Se on auttanut minua urallani moneen kertaan silloin kun johtamani organisaation menestys on ollut riippuvainen nopeasta osaamisen jakamisesta ja yhteisten voimavarojen tehokkaasta hyödyntämisestä. En puhunut koskaan sosiaalisesta mediasta vaan verkon kautta tapahtuvasta yhteistyöstä ja osaamisen jakamisesta. Ei siinä ollut sen kummenpaa hypetystä, mutta tulosta syntyi kaikilla tärkeillä mittareilla (markkinaosuuden ja liikevaihdon kasvu, kannattavuus, asiakastyytyväisyys, henkilöstön tyytyväisyys jne...).

Suomen ICT osaamisverkostojen rakentaminen

Olen Sitran neuvonantajana mukana suunnittelemassa Suomen kuntasektorin ICT alueen osaamisverkostojen muodostamista. Visio uudesta tulevaisuudesta täydentyy verkossa.

SUOMEN ICT OSAAMISVERKOSTOJEN MAHDOLLINEN VISIO

Kuntasektorin muutosohjelman lisäksi tässä voisi olla suurempikin mahdollisuus Suomen kannalta. Voisimme synnyttää laajapohjaisen ICT alueen osaamisverkoston. Sen kautta kuntien, valtion ja yksityisen sektorin ICT osaajat pystyisivät ideoimaan ja jakamaan osaamistaan. Tavoitteena voisi olla Suomen kilpailukyvyn kehittäminen ICT:n ja yhteisöllisyyden avulla. Virtuaaliset osaamisverkostot voisivat tehokkaasti käyttää hyväkseen organisaatioiden yksittäisten henkilöiden ja tiimien osaamista, kokemusta ja yhteistyötä. Osaamisesta tehtäisiin läpinäkyvää. Osaamista kerättäisiin, jalostettaisiin ja jaettaisiin teknologiapohjaisten yhteisösovellusten avulla. Organisaatioiden asiakkaat ja palveluhenkilöstö saisivat parasta osaamista ja tukea maantieteellisestä paikasta riippumatta. Asiakkaiden ideat, palaute ja odotukset olisivat läpinäkyviä osaamisverkostoille, jotka pystyisivät niiden pohjalta vastaamaan asiakasodotuksiin ja edelleen kehittämään palvelutuotteitaan. Suomesta tulisi oikeasti tietotekniikan soveltamisen ja yhteisöllisen, verkkopohjaisen yhteistyön mallimaa. Kaikki tämä on mahdollista. monet globaalit yritykset ovat sen jo tehneet. Miksi emme me ?

SUOMEN KUNTIEN ICT OSAAMISVERKOSTOT
http://www.sitra.fi/fi/Ohjelmat/kuntaohjelma/hankkeet/kuntienpalvelukeskus/kuntienpalvelukeskus.htm

Sitran käynnistämän Kuntaohjelman osana on tarkoitus yhdenmukaistaa ja tehostaa kuntien palveluprosesseja ja niitä tukevia prosesseja. Sen lisäksi on tarkoitus siirtyä kuntakohtaisesta palvelumallista enemmän yhteisiin palveluihin, jotka toteutetaan maantieteellisesti hajautettujen  osaamiskeskusten ja osaamisverkostojen kautta.

Perustettava, kuntien omistama, KPK ICT yhtiö (työnimi) tulee koordinoimaan muutosprosessia, jonka yhteydessä Suomeen luodaan osaamiskeskuksia eri toimialojen (sosiaali- ja terveyspalvelut, sivistyspalvelut, asumispalvelut, hallintopalvelut jne.) prosessien ja ICT ratkaisujen kehittämiseen. Keskeisiä osaamisalueita ovat esimerkiksi asianhallintapalvelut, vanhenevien kansalaisten palvelut, yhteisölliset palvelut, muutosjohtamisen palvelut, projektien hallintapalvelut, tietoturvapalvelut, arkkitehtuuripalvelut, tietojohtamisen palvelut, yhteistyökumppanuuksien hallintapalvelut jne.

Osaamiskeskukset perustavat virtuaalisia osaamisyhteisöjä, joihin kuuluu kullakin osaamisalueella toimivia ihmisiä ja asiantuntijoita ympäri Suomea. Osaamisyhteisöt käyttävät tehokkaasti hyväkseen tietotekniikkaa ja yhteisöllisiä ohjelmistoratkaisuja, joiden kautta osaamista kerätään, jalostetaan ja jaetaan kunkin osaamisalueen sisällä.

Yhteistyötä ollaan ulottamassa myös kuntasektorin ulkopuolelle (yksityinen sektori, ICT-toimittajat, valtionhallinto) ja hankkeeseen pyritään ottamaan mukaan alan muita yhteisöjä (Tietotekniikan Liitto, Ohjelmistoyrittäjät ry, Suomen avoimen lähdekoodin keskus COSS jne...)

MITÄ HYÖTYÄ OSAAMISVERKOSTOISTA ON KUNNILLE?

Osaamisverkostojen kautta kunnat saavat parempaa palvelua, kustannustehokkaita ratkaisuja ja parempaa tukea omille palveluilleen. Yhteisten ratkaisujen kehittämiseen voidaan panostaa enemmän kuin mihin yksittäisellä kunnalla olisi varaa. Kunnan paikalliset työntekijät ja asiantuntijat voivat kysyä neuvoa oman alueensa huippuosaajilta verkon kautta tai käyttää hyväkseen osaamisyhteisön tuottamia prosessimalleja, työkaluja ja ohjeita. Kunnan paikallisten osaajien omaa osaamista täydennetään ja kehitetään systemaattisesti osaamisyhteisöjen kautta. Kunnat voivat sopia palvelutasovaatimuksistaan ja projektikohtaisista laatuodotuksista palvelutasosopimusten kautta. Kapeille erikoisosaamisalueille ei tarvitse enää palkata kokopäivätoimisia asiantuntijoita, vaan sen tyyppistä osaamista voidaan hankkia osaamisverkostojen kautta tarvittaessa. Uusien palveluiden yhteinen kehittämismalli ja kehittämisen sekä ylläpidon resurssointi tuo kunnille merkittäviä kustannussäästöjä.

MITÄ HYÖTYÄ OSAAMISVERKOSTOISTA ON KANSALAISILLE?

Kunnan asukkaat saavat osaamisverkoston kautta uusia itsepalvelumahdollisuuksia ja uusia palveluinnovaatioita nopeammin käyttöönsä. Uudet palveluinnovaatiot pilotoidaan joidenkin kuntien kanssa ja levitetään osaamisverkostojen kautta muiden kuntien käyttöön. Kuntien asukkaille luodaan innovaatio- ja palautekanavat uusien palvelutarpeiden ja -sovellusten luomiseksi. Kuntien asukkaiden mahdollisuus vaikuttaa uusien ratkaisujen toteuttamiseen vahvistuu (kuten Sitran palvelusetelihankkeessa). Yhteinen, yhteisöllinen tapa kehittää uusia ratkaisuja mahdollistaa paremmat lopputulokset ja kustannustehokkaat investoinnit kullekin palvelualueelle.

MITÄ HYÖTYÄ OSAAMISVERKOSTOISTA ON OSAAJALLE JA TYÖNTEKIJÄLLE?

Asiantuntijat ja työntekijät voivat kehittää omaa työtään ja osaamistaan tehokkaasti verkostoitumalla osaamisyhteisöjen kautta. He saavat apua oman osaamisyhteisönsä kautta joko verkosta löytyvillä esimerkeillä, ohjeilla, videoilla, työkaluilla tai sitten osaamiskeskusten huippuasiantuntijoilta. Kuntien työntekijät voivat kehittyä oman osaamisyhteisönsä sasiantuntijoiksi ja voivat osallistua uusien ratkaisujen suunnitteluun ja auttaa myös muita osaamisyhteisöjen muita jäseniä heidän ongelmatilanteissaan. Kriittisen massa kautta kullakin osaamisalueella on mahdollisuus panostaa merkittävästi enemmän osaamisalueen koulutuksen ja työkalujen kehittämiseen.

OSAAMISVERKOSTOJEN JOHTAMISMALLI JA KULTTUURI

Osaamisverkostoihin kuuluvat päätoimiset ihmiset ja osaamiskeskusten työntekijät raportoivat suoraan osaamiskeskusten johdolle. Kunnissa ja kuntien yhteisissä palvelukeskuksissa työskentelevät kunkin osaamisalueen ihmiset raportoivat matriisiorganisaatiossa sekä kunnan, että osaamiskeskuksen johdolle. Osaamiskeskuksen tehtävänä on erityisesti vastata näiden ihmisten osaamisen ja työkalujen kehittämisestä ja päivittäisen työn tukemisesta osaamisyhteisöjen ja osaamiskirjastojen parhaiden käytäntöjen ja asiantuntijoiden avulla. Osaamisyhteisöissä on mukana kuntien ulkopuolelta saman alan asiantuntijoita. Yhteistyö osaamisverkostossa perustuu vahvasti osaamisyhteisöjen jäsenten ammatilliseen kiinnostukseen ja haluun olla mukana kehittämässä omaa osaamisaluettaan.

ASIAKASPALVELUVASTAAVA - YHTEISTYÖN ONNISTUMISEN VARMISTAJA

Kuntien ja osaamisverkostojen yhteistyötä edistävät kuntien asiakaspalveluvastaavat. Heidän tehtävänään on ymmärtää kuntien palvelu- ja osaamistarpeet. Asiakasvastaavat luovat ja ylläpitävät kuntien palvelutasosopimusten sisällön ja projektikohtaiset laatuodotukset yhdessä kuntien kanssa. Heidän tehtävänään on tunnistaa ja yhdistää osaamisverkostosta oikeat asiantuntijat yhteistyöhön paikallisten palvelutuotantoihmisten kanssa. Asiakaspalveluvastaavat huolehtivat myös projektien ja kehitysohjelmien laadunvarmistusprosessien ja asiakastyytyväisyyskyselyjen toteuttamisesta.

YHTEISET TYÖMENETELMÄT JA TYÖKALUT

Kullekin osaamisalueelle luodaan yhteiset toimintatavat ja työmenetelmät. Ne sisältävät työkaluja, tarkistuslistoja, ohjeita ja esimerkkejä. Palvelujen suunnitteluun ja toteutukseen tehdään prosessimalleja ja parhaita käytäntöjä. Videoiden, dokumenttien ja esitysten avulla luodaan koulutusmateriaalia ja jaetaan esimerkkejä toteutuneista hankkeista.

OSAAMISKESKUKSEN ROOLI

Jokaisella päätoimialalle syntyy Suomessa maantieteellisesti hajautettuja osaamiskeskuksia, jotka keskittyvät oman osaamisalueensa kehittämiseen. Osaamiskeskusten tehtävänä on luoda oman alueensa kehittämisohjelma ja tukea mukanaolevien kuntien siirtymistä seuraavan sukupolven ratkaisualustojen käyttöön. Toimialojen ohjausryhmät määrittelevät toimialan osaamiskeskustarpeet. Osaamiskeskukset tekevät oman toimenpide/budjettiehdotuksensa KPK-ICT:n johtoryhmälle/hallitukselle.

Osaamiskeskusten palveluksessa on kokopäivätoimisia asiantuntijoita, jotka vastaavat oman alueensa kehittämishankkeiden edistämisestä ja Suomen laajuisten osaamisyhteisöjen luomisesta. Osaamisyhteisöihin liittyy asiantuntijoita ja kuntien työntekijöitä, jotka ovat kiinnostuneita tietyn osaamisalueen kehittämisestä tai jotka vastaavat osaamisalueen ratkaisujen ylläpidosta. Osaamiskeskus vastaa myös oman osaamisalueensa yhteisöllisen verkkoympäristön rakentamisesta (keskusteluryhmät, parhaiden käytäntöjen kirjastot, palaute- ja aloitekanavat, kysymys/vastaus palstat jne.)

OSAAMISYHTEISÖJEN RAKENTAMINEN

Osaamisyhteisöt syntyvät kullekin osaamisalueelle. Osaamisyhteisöjä vetävät päätoimiset asiantuntijat ja niihin liittyvät yhteisöllisten työkalujen kautta ne ihmiset, joiden tehtäviin tai rooliin kuuluu tietyn osa-alueen kehittäminen kunnissa. Osaamisyhteisön sisällä ylläpidetään asiantuntijarekisteriä, josta löytyy kunkin osaamisalueen kokeneimpien asiantuntijoiden taustat ja yhteystiedot. Kunnan asiantuntija voi kuulua useampaankin osaamisyhteisöön yhtäaikaa. Osaamisyhteisöihin voi liittyä myös tarpeen mukaan tarvitessaan tietyn osaamisalueen tietoa tai asiantuntemusta. Osaamisyhteisöjä voi syntyä liiketoimintasuunnitelmien pohjalta (top-down) tai kentällä työskentelevien henkilöiden aloitteesta tai tarpeesta (bottom-up) johtuen.

MUUTOSJOHTAMISEN SEURAAVIA TEHTÄVIÄ

Kuntien osaamisverkostojen toteuttaminen edellyttää laajapohjaista kuntien yhteistyötä ja KPK ICT yhtiön taholta vahvaa muutosjohtamisen tukea. Tärkeimpien osaamisalueiden tunnistaminen ja kehittämisen pilotointi pitää saada alkuun välittömästi, jotta toimintamallia voidaan testata käytännössä. Asiakasvastaavien roolin, toimintatapojen ja työkalujen määrittelyä täytyy täsmentää ja rooliin sopivien henkilöiden tunnistaminen tulee käynnistää. KPK ICT yhtiön omat osaamiskeskukset/alueet (kuten teknologia/tietoarkkitehtuuripalvelut, projektien hallintapalvelut, osto/yhteistyökumppanien hallintapalvelut, asiakkuuden hoitamisen palvelut jne.) tulee sopia ja niiden kehittäminen käynnistää heti kun yhtiön johto ja avainhenkilöstö on nimitetty. Toimintamallista tulee käynnistää välittömästi sekä fyysisiä että verkkopohjaisia yhteisöllisiä  keskustelutilaisuuksia. Kysymys /vastaus tietokantaa tulee alkaa rakentamaan ja jakaa näkemyksiä mahdollisimman laajasti.

HANKE ON JO KÄYNNISSÄ JA JATKUU

Hanke on käynnistynyt. Tarina jatkuu ja tarkentuu ...

CEO - Act like a Rock Star

Many CEO:s have started their first blogs and wonder why nobody is commenting. Their text was well prepared. it was checked by marketing. The facts were right...and still no response. Well, maybe first mistake was to write a blog message that looks like a formal press release.

However, the psychology of creating a dialogue in social media goes much further. You need to think how you act as a leader inside your company and with your clients. Your employees have created a profile of yourself based on your live performance and reputation in the company. It is how you act with your people in everyday work situations and company meetings. You get similar response in social media as in normal meetings. If you don't ever provoke open dialogue in your meetings it may be hard to achieve that in social media either.

DON'T ACT LIKE A "SPEAKING HEAD" OR PARROT

You don't get fans and followers by acting like a "speaking head" with facts, figures and powerpoints. It is boring. Don't act as a parrot either, repeating only the corporate messages and referring to the links and reports of other wise people. People expect their leaders to be genuine human beings, who have their own personal opinions, feelings and passion.

Think like a rock star. Take your audience when you make your live or social media "performance". Forget the corporate bullshit sometimes and say what you think and feel. Create your new, genuine leadership profile. Make your performance. Get feedback. This may sound naive but it makes a big difference.

BECOME A HUMAN BEING

My problem as a young leader was that, I was shy and did not like making public presentations. I prepared everything very carefully and I was "hiding" behind my powerpoint slides. I was normally very convincing but that did not create emotional connection and collaboration with my audience and people. I had to find ways to change my executive profile and working habits to be more engaging and collaborative. I had been using social media at work since mid 1980's but I was not able to create good collaboration there either until I changed my leadership behavior.

MY KEY LESSON LEARNED

For a long time, I thought that creating innovations, having right facts, making decisions, managing change and high performance results would make me a good leader. Later as a CEO of 1000 to 4000 people I became more and more convinced that I need to win the hearts and minds of my people to achieve constant, superior performance. Creating a Great Place to Work became very top on my agenda.

IT TAKES COURAGE

It takes courage to throw away your tie and position status. It takes courage to expose yourself with open agenda and questions. It takes courage to ask for help and ideas for business challenges. In some cultures you may even be criticized as a leader if you don't have all the answers ready for your business issues. It takes courage to express your personal feelings and make your own statements. It takes courage to admit the mistakes you have made. It takes courage to make public mistakes and laugh to yourself. It takes courage to become "one of the guys" in the meetings and social media discussions. But that's when you start getting fans and followers in your community.

CEO - ACT LIKE A ROCK STAR

I tried to change my executive business profile by exposing myself more personally in company meetings and in social media discussions. I tried to get more fans and followers even in company Christmas Parties with a little help of my guitar.

http://www.youtube.com/watch?v=8pWvpjXkpzg

it all worked for me well and has been so fun...

Managing Innovation and Growth

This is my personal experience in managing innovation, growth and collaboration networks

CASE ACCENTURE FINLAND - CREATING A KNOWLEDGE NETWORK COMPANY

This story is about managing growth of Accenture Finland from 44 people to 1000 people during 1994 - 2007. The backbone of the growth was based on global collaboration and networking as well as competence management and continuous innovation. It was all about individuals and teams working together to create more value by utilizing content, communities and networking technology. We did not call it social media in those days but that's what it was all about. The focus was much in internal collaboration first, but expanding later to customer and partner collaboration.

Andersen Consulting was established in 1989 as a technology consulting division of the accounting firm Arthur Andersen. Andersen Consulting was renamed to Accenture as a result of splitting the two companies in 2001.


FIRST WAVE OF INNOVATION STARTS - IN SEARCH OF GROWTH

When I joined Andersen Consulting (later Accenture) as a CEO in Finland in 1994 the company was focused on delivering customized software for banks and industrial clients. Less than 50 employees of the company had mostly background in software engineering and/or economics. The revenue growth had been flat for a couple of years and the tight financial situation in the market did not help. Competition was offering similar services with discounted prices. There was a need for change.

CREATING NEW COMPETENCIES AND FIRST COMMUNITIES

It was soon clear to us that we would need to differentiate from competition. We would also need to raise the bar and start selling our services to business management rather than client IT managers only. I created a parallel role to my CEO position as a team leader to establish Change Management services. My background as a Training Director at Digital Equipment and a as a Laboratory Engineer at Helsinki University, Department of Psychology, was inspiring me to try something new.

In those days Jouko Hannus had written a book on process management which also gave me good ideas on how to expand our business offerings. I hired Kaj Nordström, my old friend, colleague and ex HR Director at Digital, to help me in establishing the Change Management Services team. Kaj was also coaching us to create teamwork culture for our company.

In the early days our Finnish office with less than 50 people had no real need for social media. People were called to cafeteria when there was something important to be discussed. However, creating new competencies just locally was not so easy. Somehow we had to connect with our global knowledge.

CREATING GLOBAL KNOWLEDGE EXCHANGE ON LOTUS NOTES

At the same time Andersen Consulting (AC) had globally installed Lotus Notes software application platforms and started creating a global Knowledge Exchange environment. In the beginning, it became a huge inventory of databases that contained powerpoint, word and excel documents. Mainly it was a repository of client presentations, proposals, project documents and summary reports.

I became one of the active users of Knowledge Exchange (KE) in the Finnish office. I used evenings for surfing in the databases to find examples in Change Management and Process Re-engineering. I also joined the global community and leadership team of Change Management competence group. We had meetings in Chicago where we decided on global competency development and investment plans. Heavy emphasis was on knowledge management related activities. It was an intensive phase of re-training of myself in few months.

CREATING INTERNAL AND EXTERNAL CREDIBILITY - LEADING BY EXAMPLE

Creating new competencies was challenging locally. Engineers were not so convinced about "softer approaches with people". I had not previous experience in the field, so becoming a guru was not obvious. I "forced" myself to write articles and make public presentations. I created internal pressure through external interest. I wrote a book on "Change Management and Business Process Reengineering in practice" together with professor Göte Nyman from Helsinki University, Department of Psychology, to increase credibility and to summarize our Change Management approach internally and externally. The content of the book was based on our personal experiences with large companies and also on several case studies and presentations in AC Knowledge Exchange database.

I encouraged all our employees to write articles and make presentations in public seminars. We were tracking the numbers. In the late 90's I gave more than 40 public seminar presentations per year. In 2000 I was selected by IIR Finland as the Quality Speaker of the past decade :)

We started selling Change Management services and Business Process Reengineering actively in Finland. We created multi-client research projects with universities to increase our understanding and knowledge. We connected globally through KE with experts in other countries and brought them to Finland to meet and sell our services to clients. In two years we created four competency groups (strategy, process, technology and change management) to become a newly born company globally and locally. Our Business Integration offering was different to competition and adding more business value to clients.

THE FIRST WAVE OF GROWTH BASED ON GLOBAL COLLABORATION

We started to grow rapidly with our new service offerings from 50 people in 1994 to 300 people in 1998. We utilized KE every day for ideas, proposals and project plans as well as connecting with international experts to get their help in sales and service delivery. In 1998 we had people from more than 10 different countries working for Finnish clients. 30% of the chargeable hours were produced by international consultants. Our change management team had expanded to more than 30 people, helping client executives to establish their own change programs, teamwork culture and communication strategies.

REDUCING "TIME TO COMPETENCE" BY USING COMPETENCE DEVELOPMENT TOOLS AND SUPPORT

Our offerings started to include software packages like SAP. We did not have local experience but learning from other cases in KE enabled us to start marketing and selling. By connecting with international experts through KE we found people who helped us through network based discussion forums, expert hot-lines and examples. They came to Finland as needed to finalize the deals and project plans. They delivered also projects together with local people for clients.

We recruited 90% of the new people directly from best universities. Normally they had limited work experience but our training system together with all the methodologies, examples and other knowledge management databases made people very productive in few months. Our client teams consisted of a combination of senior and junior people to be able to deliver against the client expectations and project plans.

QUALITY CONTENT NEEDS STRUCTURE, SUPPORT AND PROCESSES

Knowledge Exchange started to become much more structured compared to the early years of implementation. Databases were supported by Subject Matter Experts who classified the content to best practices and other levels of knowledge. People were also able to ask advice through the KE Expert Discussion Forums. The questions had to be answered based on their criticality level. For urgent enquiries the answers had to be delivered in 24 hours. We created alerts and escalation processes to make sure that the system worked. Knowledge databases had tags to find relevant information based on industry, service area or technology.

ONE GLOBAL COMPANY CULTURE; SHARING KNOWLEDGE CAPITAL IS A COMPANY VALUE

By the year 1997 in the Knowledge Exchange system there were more than 3000 databases, including presentations, best practices, check-lists, consulting methodology, videos etc. The powerpoint empire was growing at a phenomenal speed.

To make it all work on a sustainable basis, the culture, leadership system, incentives had to be aligned to encourage people to share and use global knowledge. People were measured each year on how much they had contributed in the global knowledge base. We had metrics also on how much these contributions were used to win more business for the company.

Knowledge Sharing was also a way to become globally known in the company. We were looking for social credits. New potential partners (owners) were approved by existing partners in a global internet based voting system. If your contributions, presentations or comments had helped people in sales or delivery your chances to get supporting votes were greatly improved.

SECOND WAVE OF INNOVATION - BECOMING THE eCOMPANY

In 1998 internet consulting started to grow rapidly in the world. We almost missed this opportunity because we were so engaged with SAP and other traditional consulting services. Our growth started to slow down fast. We had to re-train all our people in Finland and globally. Internet changed also the way how applications were built. The linear waterfall models were replaced with iterative development models. We had to re-invent our methodologies, tools and best practices. We created hundreds of videos and e-learning offerings. More than 50% of the global training was converted into network based courses. Training became compulsory. We tracked the course participation and tested results. The successful passing of required courses was a prerequisite for a promotion. We were becoming an internet consulting company in few months.

In the end of the year 2000 we were number two internet consulting firm in the world according to IDC, just after IBM. In Finland we were 400 people. We created a mobile internet competence center in Helsinki. We started to build major portals for Finnish telecomm, media and financial companies. We integrated WAP phones to Siebel, SAP and other enterprise applications.

We decided to recruit 100 new people per year. We were once again using Knowledge Exchange to bring new global ideas to clients. We connected with global experts who came to meet Finnish business executives to brainstorm and create business opportunities with internet. Almost 40% of the all chargeable hours for Finnish clients were generated by international consultants. We were also sending many Finnish people abroad to serve global clients.

It all started to get somewhat wild. Clients were queueing up for our services. We selected the best clients. The others had to wait for their turn. Making business had never been so easy. We used Knowledge Exchange to share our greatest ideas. We made proposals from a fast pipeline. New projects were started daily.

ROLE BASED PERFORMANCE PORTALS - RIGHT KNOWLEDGE - AT THE RIGHT TIME

As the business climate was extremely hectic, we had to re-invent our Knowledge Exchange environment. The problem was that our databases had grown exponentially and it became harder and harder to find relevant knowledge fast. We created new version of the role based portals, where people could get more filtered and relevant on-line training, knowledge and expert support, according to their just-in-time business needs. For example a project manager could specify the industry, type of a project and the phase of a project to get relevant support to his/her current needs. This filtering by role and business need made a big difference to traditional search based knowledge environment.

This platform became a base for our Human Performance Portal offering that we started to sell to our clients as well. We delivered several business performance portals for our clients. They were able to increase the productivity and shorten the the time to competence in their critical workforces by utilizing network based internet solutions and by creating collaboration environments for their people.

COMPETENCE AND FUTURE WORK MARKETPLACES - PUSH AND PULL

We started creating on-line, transparent competence profiles for our people. We also listed our sales pipeline and future projects in our network. Project managers were able search people, based on their competencies, calendar availability and future work interests. At the same time people were able to see what kind of projects there is in the pipe-line and contact the responsible project managers and sales people. This helped our utilization and people satisfaction greatly. The best knowledge was matching the client needs.

That helped consultants to find experts and people with previous experience and competence on the same type of issues that they would have in their client projects. Our scheduling system was integrated with competence profile databases and eScheduling became the heart of our production system.

NEW GLOBAL BRAND IN THREE MONTHS

We changed our name from Andersen Consulting to Accenture in 2001. With the court decision we had to stop using Andersen Consulting brand as we disintegrated from Arthur Andersen. We were given three months to find a new name and run our brand change program. It was the world's biggest brand change program in such a short timeframe. With 70.000 people, 20.000 knowledge management databases in 178 offices and 46 countries.

In 2001, according to I.R.O Research Accenture Finland was the most respected IT services consultant and systems integrator. We were number four on the most wanted employer studies. I nominated Fun-managers in the company to keep up the great spirit. I played guitar in the company band. Everybody was rockin'...

IPO WAS OUR ULTIMATUM OF THE GLORY

Accenture was listed in New York stock exchange in July 2001. Life was like a movie. We hired all the good people we were able to find. Partners became millionaires. We thought, we were the best consulting company in the world. We were expensive. We were expecting to have 600 people in Finland very soon.

Cold shower started in 2002. The bubble bursted. Banks and telecomm companies stopped new development. Internet and mobility development was frozen. Consultant was not a popular person anymore. The vendors were put in tough tender process and prices were cut down by 20-30%. Nobody wanted customized projects. It was no fun to be an internet consultant anymore.

Many internet companies went bankrupt. Clients started an outsourcing boom. IBM and TietoEnator signed major outsourcing deals. Accenture had very little outsourcing experience in Nordic. I was appointed to Accenture Nordic CEO in the end of 2002. It was a time for a personal change. In the middle of crisis, as a Finn, I had to make also our Swedish executives excited about the new future :)

TIME TO LISTEN AND TO BECOME A PREFERRED PARTNER

After so many easy and successful years in business it took some time to learn to listen again. We had to be humble in front of our people, clients and business partners. It was a hard change. From proud and sometimes even arrogant behavior to something much more collaborative. We had to learn to ask for help from outside our own organization. We started to re-design our homepages to become marketing engines. We created channels to get more client feedback. As most of RFPs were sent to packaged software vendors, we had to become their friends and preferred business partners.

INTERNAL CULTURE SHOCK

We had to lay-off hundreds of people in Nordic. The first time in history. Very good people and our friends. It was a culture shock. We had local face-to-face meetings and several discussion forums to explain the background and to find new ideas. In few weeks we started to build the Nordic Transformation Program. We decided to stop travel to save costs. Most of our meetings had to be transformed in virtual format. We started using discussion forums, chats and video conferencing daily.

THIRD WAVE OF INNOVATION - FROM INTERNET CONSULTANT TO OFFSHORE OUTSOURCING PARTNER

We decided to become one of the leading outsourcing vendors in Nordic. To be able to cut our prices we also decided to establish offshore centers in India, China and for Nordic clients also in Riga, Latvia. We had to learn to sell 10-100 million euro deals to top management. We decided to establish great business relationships with SAP, Oracle and Microsoft. We decided to establish shared support centers for Nordic support operations like HR, Finance etc.We had to create new version of collaborative systems to support all our business processes virtually. Lotus Notus was replaced by Microsoft applications.

STARTING TO CREATE THE GREAT PLACE TO WORK

We established a future leaders, "shadow", management team which was working in parallel with my traditional management team in Nordic. Future leaders consisted of young potential leaders. They were given open information on our company status and they were expected to come up with their fresh ideas and recommendation on actions. They used collaborative systems in each country to engage people in innovation and discussions about our future. Many of their ideas were excellent and those were implemented. We started several multi-country task forces which came up with proposals for new management concepts, tools, processes etc. We had often parallel management meetings for two days, where future leaders were able to challenge the existing leadership and bring up new views and proposals. It was building a base for a truly collaborative culture.

MEASURING LEADERSHIP BEHAVIOR CHANGE

After our cost cutting actions and with less leaders in the organization, we had to change our leadership practices from daily management of tasks to more empowering people in their work. We were improving the role-based portals to better match the real needs of consultants. We started 360 degrees performance and behavior measurements for leaders. They had to pass certain level of "behavior performance" to be eligible for salary increase, despite of their great sales or financial performance. We "forced" the leadership change to happen. Leaders transformed from managers to coaches and knowledge network builders. People were supported on the field by using on-line training, best-practices, check-lists, peer networks and coaching support when they needed. People became their own masters of their performance.

TRANSFORMATION RESULTS

Our transformation program had clear metrics, schedules, mile-stones, responsibilities etc. We were monitoring the progress in each of the Nordic management meetings. We had to behave as we coached our clients to do :)

Once again, we were training and supporting people in new things. How to sell 10 million euro contract? How to build a five year partnership program? How to sell with business partners? We were sharing daily our learnings through internet. We were asking advice from those who knew better.

                  Our sales in 2003 in Nordic was 340 million dollars.
                
                  Our sales in 2004 in Nordic was 740 million dollars.

Our offshore offerings included daily co-operation through internet to sell and deliver services to clients. Virtual delivery processes became "business as usual" in scale.

Our workforce in Nordic changed from 2400 people in 2003 to 4000 people in 2006. That number included 1000 people in India, China, Riga and other offshore locations.

Accenture Finland became a 1000 people company. It has been a winner (among big companies) four times (now in 2010) in Great Place to Work competition in Finland run by Great Place to Work Institute. Collaboration, teamwork, trust between management and employees has become part of the genetics of the company.

Epilogue

Some people may say that this was not a real social media story because of using Lotus Notus, Microsoft Sharepoint and because of so much internal focus.

However, as a result from our global collaboration on content creation, communities and by using Lotus Notes and Microsoft tools we were able to:

Grow faster than competition (in many years 20-50% per year, when at the same the average market growth was 2-3 %). This was mainly due to the extensive global networking, sharing knowledge and experts.

Maintain very high level of  utilization, which had direct impact on bottom-line

Find and bring new global innovation proactively to Finnish clients to sign deals without competition

Sell and deliver projects in areas where we had very little local competence

Have best experts in the world available for our projects by virtual networking

Change our competencies faster than any competitor by using knowledge networks

Cut down the "time to competence" for new recruits

Save on our travel cost with direct impact on bottom-line

Connect with our people regardless of time and place through network based discussion forums

Have very inspired workforce which was very committed to global teamwork

To me this was all about making better business. We used global collaboration and networking solutions daily to make it all possible. Was it Social Media or not...not so important after all...

END