Friday, April 16, 2010

Yhdessä oppimisen ja osaamisen jakamisen voima

Uskon vahvasti tietoverkkojen avulla tapahtuvaan virtuaaliseen yhteistyöhön ja yhdessä innovointiin ja oppimiseen. Koetan tässä poimia vielä tarkemmin muutamia konkreettisia tilanteita ja esimerkkejä, jolloin virtuaalinen yhteistyö oli aivan keskeisessä asemassa bisnesurallani Accenturen Suomen ja Pohjoismaiden toimitusjohtajana.

Verkkopohjaista yhteistyöalustaa käytettiin erityisesti seuraaviin tarkoituksiin: uusien palvelutuotteiden luomiseen, myyjien verkostoitumiseen ja yhteiseen tarjoustyöskentelyyn, koulutukseen ja oppimisen nopeuttamiseen uusilla osaamisalueilla sekä asiantuntijoiden yhteistyöhön projektien toimituksissa asiakkaille. Tehokkaan verkostoitumisen avulla tavoitteena oli kasvaa merkittävästi kannattavammin ja nopeammin kuin kukaan muu kilpailija maailmassa.

ESIMERKKI 1 : UUSIEN OSAAMISTEN RAKENTAMINEN GLOBAALIEN OSAAMISYHTEISÖJEN AVULLA


Aloittaessani Accenturen (Andersen Consulting) toimitusjohtajana 1994 yhtiö ei ollut kasvanut parin edellisen vuoden aikana ja koetimme miettiä uusia kasvun lähteitä. Visiotyön pohjalta luodun uuden strategian mukaisesti päätimme laajentaa osaamistamme ohjelmistojen kehittämisestä myös prosessien uudistamiseen ja organisaatioiden muutoshallintaan.

Samaan aikaan myös Accenturen globaali organisaatiomalli muutettiin kompetenssipohjaiseksi (strategia, prosessit, teknologiat, muutoshallinta). Meillä oli vähän paikallista osaamista uusissa kompetensseissa. Sen vuoksi yhteistyö yhtiön kansainvälisten osaajien kanssa oli välttämätöntä. Perinteiset yhteistyötavat (matkustaminen, puhelimen käyttö) olivat liian tehottomia. Niiden sijaan yhtiö päätti ottaa käyttöön Lotus Notes-pohjaisen yhteisöllisen kommunikaatioympäristön. Opiskelimme uusia osaamisalueita ja rakensimme niihin liittyviä asiakastarjouksia yhdessä kansainvälisten osaajien kanssa verkossa.

Liityimme Suomesta useaan kansainväliseen osaamisyhteisöön ja keräsimme osaamiskirjastoista esimerkkejä ja Powerpoint esityksiä. Kävimme nettikeskusteluja asiantuntijoiden kanssa ja he auttoivat myynnissä. Muutamat asiantuntijat tulivat myös Suomeen auttamaan konkreettisessa myyntityössä ja projekteissa.

Tämän osaamisyhteistyön avulla Accenture kasvoi Suomessa 50:stä hengestä lähes 200 hengen organisaatioksi kahden vuoden aikana. Edellämainitussa luvussa oli myös parikymmentä ulkomaalaista asiantuntijaa, jotka verkkoyhteistyön kautta alkoivat tehdä töitä suomalaisille asiakkaille. Kasvu jatkui vuoteen 1998 tasaisesti. Silloin meitä oli jo yli 300 henkeä Suomessa.

Lotus Notes-ympäristössä tapahtuvasta yhteistyöstä tuli osa päivittäistä toimintaa, joka kosketti jokaista organisaation työntekijää. Apua haettiin eri osaamisyhteisöjen kesken perustetuista virtuaalisista osaamisverkostoista, menetelmäkirjastoista ja parhaiden käytäntöjen tietokannoista. Nopea, kannattava kasvu ei olisi onnistunut ilman tällaista verkkoyhteistyötä.

ESIMERKKI 2 - MUUTOS INTERNETKONSULTIKSI

Kasvu hyytyi vuoden 1998 loppupuolella, koska asiakkaiden investoinnit alkoivat keskittyä internet- sovelluksiin. Sillä alueella meillä ei ollut merkittävää osaamista globaalisti, eikä myöskään Suomessa. Olimme putoamassa pois konsultti- ja kehitysyhtiöiden eturintamasta. Satama Interactive ja monet muut uudet pelurit alkoivat nopeasti vallata markkinoita. IBM vyöryi voimakkaasti suurten asiakkaiden internet- sovellusten toimittajaksi. Nokia ei edes pyytänyt meiltä tarjousta "e-business" kehittämisohjelmaansa.

Alkoi Accenturen historian suurimpia osaamistransformaatioita. Kaikki osaamiskirjastoissa olevat kehitysmenetelmät ja ohjeistot piti muuttaa internet sovellusten kehittämiseen sopiviksi. Perinteisistä vesiputousmenetelmistä piti siirtyä nopeatempoisiin ja joustaviin menetelmiin. Koko maailmanlaajuinen organisaatio piti kouluttaa uudelleen. Ei ollut aikaa mennä kursseille, vaan lähes kaikki koulutus toteutetiin nettipohjaisten videoiden ja "e-learning"-portaalien kautta. Osaamisportaaleihin luotiin asiantuntijaryhmiä, joissa asiantuntijat vastasivat kysymyksiin, osallistuivat projektien suunnitteluun ja laadunvarmistukseen. Satoja keskusteluryhmiä luotiin Lotus Notesin päälle rakennetussa Knowledge Exchange-ympäristössä, jossa 40.000 ihmistä ympäri maailmaa teki kysymyksiä, ideoi, kehitti uusia parhaiden käytäntöjen malleja ja jakoi kokemuksia. Suomen organisaatio oli aktiivisesti muutoksessa mukana.

Kuuden kuukauden maailmanlaajuisen osaamistransformaation jälkeen olimme uudestisyntyneitä. Kaikki konsultit oli koulutettu uusiin menetelmiin. Osaamiskirjastomme ja keskusteluryhmät olivat täynnä ajatuksia internetin mahdollisuuksia. Parhaita käytäntöjä syntyi kaikille liiketoiminnan alueilla. Pääsimme Nokian tärkeimpiin e-business hankkeisiin mukaan yli 100 hengen voimin. Perustimme Suomeen mobiili-internet osaamiskeskuksen, joka alkoi palvella myös kansainvälisiä asiakkaita. Vuosituhannen loppuun mennessä Accenturesta tuli maailman suurin internet-konsultointiyhtiö. Olimme mukana perustamassa ja kehittämässä toista sataa internet start-up yritystä kuten eBay ja monet muut.

Kahdessa vuodessa kasvoimme Suomessa 350:stä hengestä lähes 600 hengen organisaatioksi. Siinä oli mukana toista sataa ulkomaalaista asiantuntijaa, jotka tekivät töitä suomalaisille asiakkaille. Näin nopea osaamismuutos ja sen pohjalta tapahtunut orgaaninen kasvu ei olisi onnistunut ilman virtuaalista osaamisyhteistyötä verkossa.

ESIMERKKI 3 - UUDISTUMINEN GLOBAALIKSI OFFSHORE-KUMPPANIKSI

Vuonna 2002 aloitin Accenturen Pohjoismaiden johtajana. Internet-kupla puhkesi ja useimmat asiakkaamme jäädyttivät kehittämis- ja konsultointiprojektinsa. Jouduimme irtisanomaan satoja ihmisiä pohjoismaissa vuonna 2003. IBM ja Tieto ottivat markkinoita ulkoistamissopimuksilla. Meillä ei ollut ulkoistamisprojektien myynnin, eikä niiden toimittamisen osaamista. Eikä meitä noteerattu Pohjoismaissa Gartnerin tai IDC:n ulkoistamispalvelujen toimittajatutkimuksissa. Markkinat olivat kadonneet altamme.

Meillä oli iso tiimi kokeneita SAP osaajia Ruotsissa ja Suomessa, joita emme halunneet irtisanoa, vaikka kysyntä väheni 2002 jälkeen. Aloitimme sosiaalisen median kautta sisäisen markkinoinnin kyseisten henkilöiden osalta. Terävöitimme heidän kompetenssiprofiilinsa kuvauksia globaalissa, verkkopohjaisessa "osaamisten markkinapaikassa". Olimme proaktiivisesti yhteydessä suoraan moniin SAP-alueen projektipäällikköihin ja asiakasvastaaviin muissa Euroopan maissa. Onnistuimme sijoittamaan ison määrän huippuosaajiamme kansainvälisiin hankkeisiin osaamisverkostojen keskusteluryhmien ja suorien kontaktien kautta.

Knowledge Exchange-järjestelmän avulla koetimme oppia nopeasti ulkoistamisprojektien myyntiä. Loimme yhteyksiä henkilöihin, jotka olivat USA:ssa ja Euroopassa onnistuneet myymään ulkoistamisprojekteja. Kutsuimme näitä henkilöitä Suomeen tapaamaan asiakkaita. Pystytimme Pohjoismaissa virtuaalisen "Big Deals-Task Force:n". Ryhmä kokeneita konsultteja avasi verkossa siihen liittyviä keskusteluryhmiä, jotka pitivät säännöllisiä virtuaalikokouksia myyntipipeline:n ympärillä ja vaihtoivat ideoita ja esimerkkejä siitä, miten tarjoukset käännetään voitoiksi. 50-100 miljoonan euron projektin myynti tuntui monista meistä alkuun uskomattomalta. Onneksi jotkut olivat sen aikaisemmin tehneet ja osasivat selittää kokemattomimmille, miten se tapahtuu.

Globaalisti avasimme offshore kehittämiskeskuksen Intiaan. Pohjoismaat avasivat keskuksen myös Riikaan. Kehitimme verkon yli tapahtuvaan ohjelmistokehitykseen uudet menetelmät Knowledge Exchange järjestelmän kehittämisryhmissä. Otimme uudet työvälineet käyttöön maailmanlaajuiseti muutamissa viikoissa Knowledge Exchange ympäristön avulla. Pystyimme myymään offshore ulkoistamisprojekteja 50% halvemmalla kuin aikaisemmin. Verkkotyökaluista tuli entistä enemmän koko liiketoimintamallimme tärkein mahdollistaja. Lotus Notes vaihtui jossain vaiheessa Microsoft Sharepoint:iin. Osaamistietokannat konvertoitiin muutamassa kuukaudessa uuteen ympäristöön.

Myyntimme kasvoi Pohjoismaissa 340 miljoonasta dollarista (2003) 740 miljoonaan dollariin (2004). Suomalaisia asiakkaita palveli vuonna 2004 jo 700 suomalaista henkilöä ja 300 ulkomaalaista osaamiskeskuksissa. Vuonna 2007 Accenturen Suomen organisaation palveluksessa oli 1000 suomalaista ja 600 ulkomaista osaajaa teki suomalaisille asiakkaille töitä verkon kautta kansainvälisistä osaamiskeskuksista.

Tuottavuusmittarimme Suomessa ja Pohjoismaissa (laskutettavuusaste) parantuivat merkittävästi vuodesta 2003 (72%) - vuoteen 2006 (86%). Samaan aikaan henkilökuntamme määrä kasvoi 2400:sta 4000:een henkeen Pohjoismaissa. Kannattavuutemme parani kymmeniä prosentteja. Tehokas yhteistyö verkossa sekä osaamisen ja resurssien jakaminen, saivat aikaan lisää markkinaosuuksien ja liikevaihdon kasvua, kannattavuutta ja toiminnan tehostumista.

ESIMERKKI 3 - GREAT PLACE TO WORK



Vuosina 2005-2006 käynnistimme Pohjoismaissa Great Place to Work-ohjelman. Sen tarkoituksena oli edistää kommunikaatiota ja yhteistyötä Accenturen Pohjoismaiden johdon ja muun organisaation välillä. Loimme Knowledge Exchange-ympäristön kautta useita keskusteluryhmiä, pidimme nettikokouksia, aloitimme virtuaalisen aloitetoiminnan, käynnistimme "nuorten, tulevaisuuden johtajien pohjoismaisen johtoryhmän" ja kokosimme yhteen koko organisaation ideat ja voimavarat toimintamme kehittämiseksi.

Suomen Accenture on valittu neljä kertaa voittajaksi Great Place to Work instituutin tutkimuksessa isojen organisaatioiden sarjassa. Ruotsin Accenture on valittu voittajaksi Ruotsin vastaavassa kisassa.

ONKO VIRTUAALISESTA YHTEISTYÖSTÄ BISNESHYÖTYÄ ?

Oma vastaukseni on kyllä. Se on auttanut minua urallani moneen kertaan silloin kun johtamani organisaation menestys on ollut riippuvainen nopeasta osaamisen jakamisesta ja yhteisten voimavarojen tehokkaasta hyödyntämisestä. En puhunut koskaan sosiaalisesta mediasta, vaan verkon kautta tapahtuvasta yhteistyöstä ja osaamisen jakamisesta. Ei siinä ollut sen kummenpaa hypetystä, mutta tulosta syntyi kaikilla tärkeillä mittareilla (markkinaosuuden ja liikevaihdon kasvu, kannattavuus, asiakastyytyväisyys, henkilöstön tyytyväisyys jne...).

3 comments:

  1. Hieno katsaus menneeseen vuosikymmeneeseen. Lifetime Studios, Espoo on palveluksessanne mikäli etsitte kumppania sosiaalisen median hankkeisiinne.

    Yst.t.@blogtheristo, Risto Päärni
    Lifetime Studios
    Espoo, Finland
    Editor in Chief,
    Lifetime Scope Journal, the leading Finnish Internet Business Blog Magazine.

    ReplyDelete
  2. Hassua lukea toissa ja viime vuosikymmenen tapahtumista sosiaalisen median näkökulmasta! Mutta näinhän se on: nykyinen yhteisöllinen media on vain uusi variaatio vanhasta, oikeasti sos median kaltaista kanssakäymistä on tapahtunut maailman sivu, se on vaan ollut jonkinverran geografisesti rajoittuneempaa! Siten myös ideoiden virtaus ja uusien strategioiden jalkauttaminen on ollut pidemmissä puissa.

    Koko kysymys kulminoituu johtamiseen. Kuinka johdetaan keskustelua, kuinka vedetään JOHTOpäätökset, kuinka saadaan jengi puhaltamaan yhteen hiileen ja lisäämään kellotaajuutta.
    Nykyinen sosiaalinen media on näihin vanhoihin keinoihin verrattuna TODELLA AVOINTA, ja siinä on oltava valmis kohtaamaan suoria mielipiteitä suoraan kentältä, myös asiakkailta tai tulevilta asiakkailta. TÄMÄ on nykyisen SoMe:n suurin haaste.

    Ei ihme, että monia johtajia pelottaa.

    Sirpa Nordlund

    ReplyDelete
  3. Hei Sirpa,

    Näinhän se on, että yhteisöllisiä ratkaisuja verkossa on ollut jo 90-luvun alkupuolelta alkaen. Silloin se oli useimmiten organisaatioiden sisäistä käyttöä. Accenturen tapauksessa yhdistettiin 20.000 ja myöhemmin lähes 200.000 ihmistä yli 40 maassa innovoimaan ja toimimaan yhdessä.

    Sinun huomiosi johtamisesta on ihan nappiin. Jollei yhteisöllistä toimintaa olisi johdettu organisaation vision ja päämäärien mukaisesti, olisi sisäinen virtuaalikeskustelu ajelehtinut minne sattuu. Yrityksissä tarvitaan kapellimestareita, jotka osallistuvat keskusteluihin, tekevät johtopäätöksiä, poimivat ideoista parhaita ja käynnistävät niiden pohjalta muutosohjelmia.

    Johtamisen tarve ei ole hävinnyt sosiaalisen median vuoksi vaan mieluummin ehkä päinvastoin. Tarvitaan erilaista, monipuolista johtamista, johon sisältyy yhteisöllisiä keskusteluita ja vuorovaikutusta, mutta myös päätöksentekoa.

    ReplyDelete