MY ENTERPRISE 2.0 STORY :

Kasvutarina 44 hengen Andersen Consultingista 1000 hengen Accentureksi Suomessa

Tullessani Andersen Consultingin (myöhemmin Accenture) Suomen toimitusjohtajaksi 1994 yhtiö oli keskittynyt räätälöityjen ohjelmistojen kehittämiseen pankki- ja teollisuussektorilla. Kasvun löytäminen oli haasteellista ja 90-luvun alun tiukka taloudellinen tilanne ei auttanut. IT-ohjelmointia tekivät monet ohjelmistotalot ja erottuminen oli vaikeaa. Päätimme panostaa uusien kompetenssien kehittämiseen.

UUSIEN KOMPETENSSIEN JOHTAMINEN

Nimitin itseni muutoshallinnan kompetenssiryhmän vetäjäksi toimitusjohtajuuden ohella. Jouko Hannus oli kirjoittanut kirjan prosessien uudistamisesta, joka inspiroi myös minua. Minusta siinäkin oli bisneksen paikka. Emme tarvinneet sosiaalista mediaa yhtiön kehittämisessä vielä silloin. 60 henkeä kutsuttiin kahvioon, kun oli keskusteltavaa.

Uusien kompetenssien synnyttäminen oli alkuun haasteellista. Insinöörit eivät alkuunkaan ymmärtäneet psykologisia termejä. "Pakotin" itseni esille seminaareissa ja lehdistössä. Loin sisäistä painetta muuttumiseen ulkoisen kiinnostuksen kautta. Vuonna 1995 kirjoitin kirjan yhdessä Helsingin Yliopiston psykologian professori Göte Nymanin kanssa: Muutoshallinta ja Business Process Reengineering käytännössä. Kirja on edelleen erittäin ajankohtainen organisaation muutosjohtamisen ja kommunikaation suunnittelun lähdeteoksena. Olisi tietysti helpommankin nimen voinut keksiä. Ehkä siitä olisi tullut todellinen best-seller. Se virhe minun piikkiini.

Käynnistimme tutkimusprojekteja prosessien uudistamishankkeiden onnistumisesta ja muutosjohtamisesta yhdessä korkeakoulujen ja asiakkaiden kanssa. Parissa vuodessa Accenture kasvoi yli 100 hengen organisaatioiksi ja neljä vahvaa kompetenssiryhmää (strategia, teknologia, prosessit, muutoshallinta) alkoivat rakentaa pohjaa tulevaisuuden menestykselle.

Tällä rakenteella kasvoimme 300 hengen organisaatioksi. Kilpailijat tulivat perässä. Räätälöidyt ohjelmistot vaihtuivat pakettipohjaisiin ratkaisuihin. Toteutimme ensimmäisiä SAP-installaatioita Suomeen. Meillä ei ollut siihen liittyvää kaikkea osaamista Suomessa ja 90% ihmisistä palkattiin suoraan korkeakouluista. Ihmisiä koulutettiin kuitenkin tehokkaasti 6-12 viikkoa vuodessa.

Osaamisen johtamisesta, jakamisesta ja siirtämisestä alkoi tulla meille tärkein menestystekijä sekä Suomessa että kansainvälisesti. Vuonna 1998 meillä oli ulkomaalaisia konsultteja yli 10:stä maasta tekemässä töitä Suomessa. Accenturen 90-luvun puolivälissä kehittämästä Knowledge Exchange järjestelmästä tuli globaalisti koko toimintamallin sydän.

Jokaisella konsultilla oli oma päivittyvä kompetenssiprofiili, jossa oli määritellyt kompetenssitasot ja kokemustausta kuvattu. Globaalista järjestelmästä pystyi tekemään kompetenssihakuja, joiden avulla löydettiin asiantuntijoita projekteihin ympäri maailmaa. Ihmiset osallistuivat hankkeisiin joko virtuaalisesti netin kautta tai sitten tulemalla komennukselle asiakasprojektiin. Linkedin toiminnallisuus oli keksitty yrityksen sisäisesti.

GLOBAALI ORGANISAATION OSAAMISPANKKI SYNTYY

Vuonna 1997 Accenturen globaalissa Lotus Notes -pohjaisessa knowledge management- järjestelmässä oli jo yli 3000 tietokantaa, jossa oli konsultointialueittan tarjousesimerkkejä, loppuraportteja, myyntiesityksiä, tarkistuslistoja jne. Powerpoint imperiumi vahvistui huikealla vauhdilla. Google tyyppinen toiminnallisuus täydennettynä tag:llä oli kovassa käytössä. Lisättynä laatumerkinnöillä.

Konsulttien urakehityksen tärkeäksi osaksi tuli organisaation osaamispääoman kartuttaminen. Kehitys- ja palautekeskusteluissa kiinnitettiin entistä enemmän huomiota siihen, kuinka paljon henkilö oli lisännyt osaamispääomaa tallettamalla esityksiä KE- järjestelmään, ja kuinka paljon niitä esityksiä oli ladattu/käytetty muualla.

Knowledge Sharing oli myös tapa tulla tunnetuksi globaalissa yhteisössä. Haimme sosiaalisia krediittejä. Uudet partnerit nimitettiin kollektiivisessa kokouksessa, joissa netin kautta kysyttiin puoltoääniä nykyisiltä partnereilta nimityskandidaateille. Jos olit auttanut muita ja nimesi oli maailmalla tunnettu, pääsit ehkä mukaan globaaliin partneritiimiin ja Accenturen uudeksi omistajaksi. Paras tapa tulla tunnetuksi oli siis tehdä hyvää työtä asiakkaille, innovoida, tuottaa parhaita käytäntöjä ja osallistua netissä uusien palvelukonseptien ja työkalujen kehittämiseen.

Kompetenssiryhmien rinnalle matriisin voimakkaimmaksi johtamisdimensioksi nousi 90-luvun loppupuolella toimialaosaaminen. Viisi globaalia toimialaa alkoi itse asiassa johtaa ihmisten palkkaamista, koulutusta, asiakkaiden valintaa ja toimeksiantojen toteutusta. Toimialaosaamisesta ja sen jakamisesta nopeasti konsulttien kesken tuli tärkeä kilpailutekijä. Toimialaratkaisut, prosessimallit ja parhaat käytännöt kehitettiin virtuaalisessa osaamisverkossa ja jaettiin maailmanlaajuisesti kaikkien konsulttien käyttöön.

UUSI KASVUN MOOTTORI LÖYTYY INTERNETISTÄ - ENSIMMÄINEN GLOBAALI TRANSFORMAATIO

1998 Internet-konsultointi alkoi vallata maailmaa. Meinasimme jäädä junasta koska olimme vielä niin innoissamme prosessien uudistamisesta ja SAP-ohjelmien rakentamisesta. Kasvumme hyytyi nopeasti. Jouduimme uudistamaan vuoden 1999 aikana koko maailmanlaajuisen osaamispohjamme, tietokannat ja työkalut. Ihmiset koulutettiin uudelleen. Menetelmät vaihtuivat iteratiivisiin menetelmiin. Kaikki alkoi nyt pienellä e-kirjaimella. Knowledge Exchangen avulla luotiin satoja e-learning koulutuspaketteja. Ei ollut aikaa lähettää ihmisiä istumaan kursseille. Kaikki piti tapahtua muutamassa kuukaudessa. Koulutuksesta tuli pakollista. Kurssien suorittaminen rekisteröitiin ja osaamistestien läpäisy olivat edellytyksiä ylennykselle.

Vuodessa Accenture muuttui internet-yritykseksi. Vuoden 2000 lopussa IDC:n mukaan Accenture oli yhdessä IBM:n kanssa maailman suurin internet-konsulttiyhtiö. Suomessa meitä oli lähes 400 henkeä. Käynnistimme mobiili-internet keskuksen Suomeen. Aloimme rakentaa Suomen suurimpia internet portaaliratkaisuja. WAP olisi voinut olla kehittyneempi. Integraatio SAP:iin ja Siebeliin saatiin toteutettua ensimmäisenä maailmalla, mutta jättimenestystä siitä ei tullut :)

Elettiin internet konsultoinnin hulluja vuosia. Asiakkaita jonotti ovella. Me valitsimme :) jonosta parhaat ja lopuille annettiin vuoronumeroita :)

Knowledge Exchange:n avulla jaettiin joka päivä kymmeniä tuhansia dokumentteja. Teimme tarjouksia liukuhihnalta ja esityksemme olivat huikean hyviä. Minut valittiin IIR Finlandin juhlatilaisuudessa vuosikymmenen parhaaksi puhujaksi. Olin esiintymässä IIR-tilaisuuksissa jatkuvasti.

ROOLIKOHTAISET TÄSMÄPORTAALIT HUIPPUSUORITUSTEN AVUKSI

Konsulteille luotiin roolipohjaiset osaamisportaalit, joissa Knowledge Exchange -järjestelmän sisältö voitiin suodattaa kunkin roolin ja tehtävän mukaisesti. Näin projektipäällikkö syötti profiilikuvaukseensa toimialan, projektintyypin (esim. CRM) ja projektin vaiheen (esimerkiksi projektisuunnitelma). Portaali tarjosi sen jälkeen täsmäesimerkkejä ja työkaluja ja asiantuntijayhteyksiä työn vaiheiden edetessä relevantilla tavalla. Hyödynsimme sosiaalista mediaa ja yhteisöllisyyttä täysillä ennenkuin kukaan osasi edes puhua siitä. Aloimme myydä omaa tapaamme toimia myös asiakkaille. Integrated Performance Portals - konseptista tuli menestys. Käytimme GoogleDocs tyyppisiä virtuaalisesti jaettuja kehityspohjia laajasti. Integroimme videoita ja kommunikoimme PodCast:ien kautta yhtiön muutoksesta henkilökunnan kanssa.

Esityksemme jalostuivat joka päivä uusilla esimerkeillä globaaleissa tietokannoissa. Nimitimme Knowledge Management -rooleihin ihmisiä, jotka vastasivat tiedon jalostamisprosesseista ja kutsuivat kokoon Subject Matter Expert ryhmiä luokittelemaan esityksiä Best Practice tasolle. Useimmat ihmisistä tekivät tätä oman toimensa ohella. Eri tyyppistä tietoa yhdisteltiin ja luotiin uusia innovaatioita. Kaikki tapahtui netissä.

UUSI GLOBAALI BRÄNDI KOLMESSA KUUKAUDESSA

Nimemme muuttui Andersen Consultingista Accentureksi vuonna 2001. Irtauduimme oikeusprosessin edessä Arthur Andersenista. Onneksi niin. Olisimme muuten ehkä myöhemmin kaatuneet Arthur Andersenin vanavedessä. Brändimuutosohjelma jouduttiin oikeuden päätöksen vuoksi toteuttamaan kolmessa kuukaudessa. Kyseessä oli maailman suurin brändimuutosohjelma annetussa aikataulussa. 70.000 työntekijää, 20 000 knowledge management tietokantaa, 178 toimistoa 46 maassa. Netti notkui ja valitti massiivisen muutosohjelmamme kourissa.

Vuonna 2001 olimme I.R.O Researcin mukaan arvostetuin IT-alan konsultti-ja systeemi-integraattori Suomessa. Olimme kauppatieteiden opiskelijoiden keskuudessa neljänneksi halutuin työpaikka Suomessa Nokian, Finnairin ja Nordean jälkeen. Nimitin Fun-managereita pitämään huolta henkilökunnan viihtyvyydestä. Soitin itse soolokitaraa firman bändissä. Kaikki rokkasivat.

IPO KRUUNASI JUHLAN ENNEN KRIISIÄ

Accenture listautui pörssiin heinäkuussa 2001. Partnereista tuli internet miljönäärejä. Elämä ja työ alkoivat olla kuin elokuvaa. Palkkasimme niin paljon ihmisiä kuin ehdimme. Olimme markkinoiden kallein ja mielestämme paras konsulttitalo. Odotimme 600:n henkilön aloittavan Suomessa pian.

Kylmä suihku tuli vuonna 2002. Kupla puhkesi. Pankit ja teknologiayritykset laittoivat kaikki internetkehityshankkeet jäihin. Konsultista tuli kirosana. Asiakkaat kilpailuttivat rankasti jäljelle jääneet kehitysprojektit. Tuntihinnasta tuli ainut ostokriteeri. Räätälöityjä ohjelmistoratkaisuja ei halunnut enää kukaan.Internet konsulttina olo ei ollut enää hauskaa. Yritysten johto oli kypsynyt IT hankkeiden kirjoon ja alkoi ulkoistuksen kulta-aika. IBM jyräsi TietoEnatorin kanssa markkinoille ja kahmi sopimuksia. Accenturella ei ollut mainittavaa ulkoistamiskokemusta Suomessa tai Pohjoismaissa. Minut nimitettiin Pohjoismaiden johtajaksi vuoden 2002 loppupuolella. Oli edessä henkilökohtaisen muutoksen ja yrityksen uudistumisen aika. Suomalaisena johtajana piti saada ruotsalaiset innostumaan kriisin keskellä.

KUUNTELEMISEN JA RAJATTOMAN YHTEISTYÖN AIKA

Alkoi nöyryyden aika. Oli opittava kuuntelemaan. Piti avoimesti ja aidosti hakea yhteistyötä ja uusia innovatiivisia ideoita sekä organisaation sisältä että ulkoa. Tulevaisuuden menestyksemme oli riippuvainen kyvystämme innostaa asiakkaita ja yhteistyökumppaneita.

Jouduimme ensimmäistä kertaa historiassa irtisanomaan satoja ihmisiä Pohjoismaissa. Hyviä tyyppejä ja kavereitamme. Ei vaan ollut töitä tarpeeksi. Pidimme useita kriisikouksia ja kävimme netin kautta ideointisessioita. Muutamassa viikossa tiivistyi Pohjoismaiden muutosohjelma.

Päätimme oppia myymään suuria ulkoistussopimuksia ylimmälle johdolle. Päätimme luoda erinomaiset suhteet SAP:iin, Microsoft:iin ja Oracle:een, koska tarjouspyynnöt tulivat heille. Päätimme olla ensimmäinen merkittävä IT alan offshore resurssointia käyttävä yhtiö Pohjoismaissa. Päätimme tehostaa pohjoismaista yhteistyötä kaikilla kompetenssialueilla ja sisäisissä palveluissa.

Käytimme nettipohjaisia keskustelupalstoja kaikkeen mahdolliseen kehittämiseen. Ihmiset osallistuvat ideointiin. Nimitin nuorista tulevaisuuden lupauksista koostuvan "varjo johtoryhmän" Pohjoismaihin, joka raportoi minulle. He aktivoivat netin kautta kussakin maassa ja yli maiden rajojen yhteisöjä, jotka tuottivat jatkuvasti uusia ideoita ja ehdotuksia toimintamme kehittämiseksi. He osallistuvat myös usein varsinaisiin Pohjoismaiden johtoryhmäkokouksiin. Nuoren polven ideat olivat usein erittäin innovatiivisia ja paljon niitä toteutettiin.

TOINEN GLOBAALI TRANSFORMAATIO TOTEUTUU

Koulutimme taas kerran ihmisiä uusissa asioissa kuten; kuinka myydään 10 miljoonan euron sopimus, miten rakennetaan 5 vuoden partneruusohjelma, kuinka myydään yhteistyökumppanien kanssa jne. Tilivuoden 2003 myynti oli 340 miljoonaa dollaria. Tilivuoden 2004 myynti oli 740 miljoonaa dollaria Pohjoismaissa. Olimme uudistuneet.

Offshoreresurssoinnin kautta olimme usein tarjouskilpailuissa halvin ja mielestämme paras. Henkilömäärämme kasvoi Pohjoismaissa 2400:sta hengestä 4000:een henkeen vuosien 2003 ja 2006 välillä mukaanlukien 1000 henkeä ulkomaisista offshore ja kehityskeskuksista. Virtuaalisesta tavasta toimittaa IT projekteja globaalisti netin yli tuli pikemminkin sääntö kuin poikkeus.

Accenturen Suomen yhtiössä on nyt yli 1000 henkeä. Kansainvälisesti yhtiön palveluksessa on 200.000 henkeä. Yhtiö on valittu Suomen parhaaksi työpaikaksi suurten yritysten sarjassa Great Place to Work Instituutin tutkimuksessa useita kertoja. Johto kuuntelee. Johto päättää. Johto johtaa. Ihmiset osallistuvat. Ihmiset vaikuttavat. Ihmiset osaavat. Ihmiset auttavat toisiaan. Kommunikaatio ja yhteisöllisyys verkossa ovat yrityksen geeneissä. Enterprise 2.0 käytännössä.

Tämä on vain yksi kasvutarina tuhansien joukossa.