Hajautetun osaamisverkoston johtaminen

Olen aikaisemmin kuvannut toisessa blogissani kuvitteellista esimerkkiä syksyllä 2010 käynnistettävästä Suomen kuntien yhteisestä osaamisverkostoyhtiöstä KPK ICT:stä

kts.
http://markkusilen.blogspot.com/2010/05/osaamisverkosto-kaynnistyy-visio.html

Miten tälläistä organisaatiota sitten johdetaan ja mitä haasteita se asettaa johdolle? Koetan tässä blogissa tiivistää omia kokemuksiani osaamisverkostojen johtamisesta

kts. myös
http://markkusilen.blogspot.com/2010/04/mita-konkreettista-hyotya-sosiaalisesta.html



OSAAMISVERKOSTOJEN JA -KESKUSTEN TAVOITTEET JA HYÖDYT


Osaamisverkoston ja osaamiskeskusten tärkeimpinä tavoitteina on luoda yhteisöllisesti uusia innovaatioita ja ratkaisuja, jakaa projektiesimerkkejä, jalostaa niistä edelleen parhaita käytäntöjä ja menetelmiä sekä jakaa ne organisaation ja osaamisyhteisöjen käyttöön.

Osaamiskeskukset toimivat osaamisalueiden kehittämisen moottoreina ja aktivoivat oman osaamisalueensa osaamisyhteisöjen toimintaa. Osaamiskeskukset tunnistavat asiakastarpeita ja kohdistavat kehittämisaktiviteetteja niihin ratkaisuihin, joille asiakaskunnassa on kriittisiä kehittämistarpeita. Osaamiskeskuksissa on oman alueensa asiantuntijoita, jotka osallistuvat kehittämiseen ja auttavat asiakkaita oman alueensa ratkaisujen hyödyntämisessä. Osaamiskeskukset koordinoivat hankintaprosesseja ja  ostavat ratkaisujen kehittämistyön ulkopuolisilta toimittajilta sekä varmistavat ratkaisujen soveltuvuuden asiakaskunnan tarpeisiin. Osaamiskeskusten asiantuntijat toimivat verkossa erilaisten keskustelu- ja innovaatioryhmien aktivoijina, moderaattoreina ja sisällön asiantuntijoina.

Osaamiskeskusten johdon tärkeimpiä mittareita ovat asiakastyytyväisyys ja oman osaamisalueen ratkaisujen yhteiskäytön ja tehokkuuden lisääminen sekä uusien innovatiivisten ratkaisujen laadukas ja kustannustehokas kehittäminen.

HAJAUTETUN ORGANISAATION HAASTEET

Hajautetussa verkosto-organisaatiossa ihmiset sijaitsevat useilla eri paikkakunnilla ja sen vuoksi perinteinen tapaamisiin pohjautuva yhteydenpito on haasteellista. Tämän vuoksi tarvitaan uusia käytäntöjä hmisten ja projektien tekemisen ohjaukseen ja aikaansaannosten seurantaan. Virtuaalisten projektitiimien rakentaminen on aluksi vaikeaa, koska eri paikkakunnilla sijaitsevien osaajien kompetensseja ei välttämättä tunneta, eikä heidän panostaan osata käyttää hyväksi.

OSALLISTAVA VISIOINTIPROSESSI JA YHTEINEN VISIO

Verkosto-organisaation johtajien ensimmäisiä tehtäviä on muodostaa oman osaamisalueen organisaation kanssa yhteinen visio tulevaisuudesta, organisaation tavoitteista ja toiminnasta. Visiointiprosessiin tulee osallistaa laajasti ihmisiä eri paikkakunnilta, koska vision voima käytännössä riippuu ihmisten sitoutumisesta siihen. Visiointiprosessi jakautuu osakokonaisuuksina kullekin organisaation toiminta-alueelle. Verkosto-organisaation johdon tulee sopia yhteisistä johtamisperiaatteista ja käytännöistä, jotta kokonaisuuden johtaminen on mahdollista. Normaalien työkokousten lisäksi sosiaalisen median hyödyntäminen osana visiointiprosessia on keskeistä, koska sen kautta voidaan työstää yhteisiä dokumentteja verkossa, kerätä ideoita, äänestää ja priorisoida sekä ylläpitää jatkuvaa keskustelua ajasta ja paikasta riippumatta.

OSAAMISORGANISAATION RAKENTAMINEN KPK HANKKEESSA

Verkosto-organisaatio rakentuu toimialakohtaisista osaamisalueista (sosiaali- ja terveystoimialan palvelut, sivistyspalvelut, asumisen ja ympäristön palvelut, hallinnon palvelut jne.) ja kaikkia toimialoja palvelevista teknisistä osaamisyksiköistä (projektinhallinta, tietoturvallisuus, arkkitehtuurit, sähköinen asiointi, asiakaspalvelu- ja palvelutuotanto jne.). Jokaiselle pääosaamisalueelle nimetään johtaja, jonka tehtävänä on laatia kunkin osa-alueen toimintasuunnitelma. Osaamisalueiden johtajat tunnistavat ja nimeävät eri paikkakunnilta kuhunkin osa-alueeseen liittyvät osaajat. Suurimmat osaamiskeskittymät muodostavat joillekin paikkakunnille tietyn alueen osaamiskeskuksia ja niihin liittyvien osa-alueiden osaamisyksiköitä.

Jotkut huippuosaajat voivat erikoistua vain yhdelle osaamisaluelle (joko toimiala tai tekninen osaamisalue) ja palvella useita asiakkaita ja projekteja eri paikkakunnilla sen osaamisen alueella. Useilla henkilöillä on kuitenkin "kaksi roolia", jolloin he kuuluvat sekä toimialaorganisaatioon, että johonkin tekniseen osaamisryhmään. Varsinkin pienemmillä paikkakunnilla on asiantuntijoita, jotka joutuvat toimimaan useammassa roolissa. Johtamisen koordinoinnin näkökulmasta on kuitenkin tärkeää määritellä yksi primääri johtamissuhde, jonka sisällä määritellään ajan käytön puitteet ja toiminnan ja kehittymisen tavoitteet.

JOHTAJAN UUSI ROOLI

Hajautetussa organisaatiossa johtajan roolissa korostuu asiakaslähtöisyys, yhteisten tavoitteiden rakentaminen, jatkuva kommunikaatio ja organisaation kehittäminen. Johtamis- ja kommunikaatioprosessit tulee selkeyttää ja niiden käytöstä sopia

TÄRKEITÄ JOHTAMISPROSESSEJA

Verkosto-organisaation tärkeimpitä johtamisprosesseja ovat asiakassuhteiden hoitaminen, hankesalkun hallinta ja osaajien varaaminen projekteille, osaamisen johtaminen ja jakaminen sekä projektien asiakasodotusten ja laadun hallinta. Johtamisprosessit, niiden mittarit, työkalut ja ohjeistot tulee kuvata ja organisaatio valmentaa niiden käyttöön.

ASIAKKUUKSIEN JOHTAMINEN

Asiakkuuden johtaminen on verkosto-organisaation toiminnan kannalta keskeinen kulmakivi. Yhdellä paikkakunnalla on normaalisti useampia asiakkuuksia riippuen siellä vaikuttavien toimialojen lukumäärästä. Yleensä asiakasvastaavat kuuluvat verkosto-organisaation toimialaryhmiin. Heidän tehtävänsä on ymmärtää oman asiakkaansa nykytilanne, tarpeet, palveluodotukset sekä vastata niiden toteutumisesta yhdessä verkosto-organisaation ja sen yhteistyökumppaneiden kanssa.  Yhdellä asiakasvastaavalla voi olla asiakkuuksia useallakin paikkakunnalla riippuen alueellisista yhteistyöryhmistä. Asiakasvastaavan tärkeitä työkaluja ja prosesseja ovat palvelusuunnitelma, dokumentoidut laatuodotukset, asiakaspalauteprosessi, palveluinnovaatioriihet jne.

UUDET KOMMUNIKAATIOPROSESSIT

Verkostomaisen organisaation toiminnan suurimpia haasteita on ylläpitää kommunikaatiota eri osapuolten kesken. Johdon tulee kehittää omia kommunikaatiokäytäntöjään. Parhaimmilllaan verkostopohjainen yhteistyö mahdollistaa koko organisaation, sen asiakkaiden ja yhteistyökumppaneiden innovaatiokyvykkyyden valjastamisen organisaation kehittämiseen. Verkostomaisen organisaation käynnistyessä kannattaa järjestää myös fyysisiä tapaamisia, työryhmäpalavereita, tiedotustilaisuuksia, innovaatio workshoppeja jne. riittävästi, jotta samaan osaamisryhmään kuuluvat ihmiset tutustuvat toisiinsa. Yhteistyö nettipohjaisilla työvälineillä on huomattavasti helpompaa silloin kun ihmiset ovat tavanneet toisensa. Johdon tulee systematisoida omat kommunikaatioprosessinsa (viikkopalaverit, kehityskeskustelut, toiminnan seurantapalaverit, projektien käynnistys- ja seurantapalaverit jne.) ja varmistaa, että oikeat työkalut on otettu käyttöön omassa osaamisryhmässä. Blogien, verkkopohjaisten keskusteluryhmien, chat palstojen, verkkopohjaisten video/audioneuvottelujen ja muiden työkalujen avulla päästään alkuun verkostopohjaisessa toiminnassa.

HANKESALKKU JA VIRTUAALISTEN PROJEKTIEN TOTEUTTAMINEN

Toimialapohjaisille osaamisryhmille syntyy omat hankesalkkunsa, jotka pitävät sisällään meneillään olevat kehittämishankkeet. Hankesalkun hallinta on yksi keskeisimpiä kehittämispanostusten johtamisen prosesseja. Hankesalkun sisältöä ja uusien projektien priorisointia ohjaavat omistajien/asiakkaiden/sidosryhmien asettamat priorisointi kriteerit, joiden avulla hankesalkun sisältämät projektit valitaan, priorisoidaan ja aikataulutetaan. Uudet hanke- ja projektiehdotukset vaativat kukin oman hyötyanalyysinsä, jonka pohjalta tehdään kehittämisprojektien käynnistämispäätös. Resurssien varaaminen eri hankkeisiin tapahtuu niiden keskinäisen priorisoinnin pohjalta.

Verkostoyhtiön toiminnan kannalta on keskeistä, että projektityömallit ja menetelmät on yhdenmukaistettu ja koko organisaatio on niiden käyttöön valmennettu. Näin voidaan tehokkaasti käyttää osaajia eri paikkakunnilta projektin eri työvaiheisiin ilman erillisistä valmennusta kunkin projektin työtapoihin.

Käyttäjähaastattelut, projektien statuspalaverit, toiminnan kehittämisen innovaatiopalaverit, laatukatselmukset ym. projektien keskeiset kommunikaatiotapahtumat tulee pystyä toteuttamaan myös verkkopohjaisia työkaluja käyttäen, jotta tarvittaessa voidaan nopeasti osallistaa eri paikkakunnilta sovellusten käyttäjiä ja asiantuntijoita projektien kommunikaatiotapahtumiin.

TOIMINNAN OHJAUSMALLI

Päätöksiä tehdään uusista asiakkuuksista ja projekteista, niihin varattavista osaajista, yhteistyökumppaneista ja heidän tarjouksistaan, ongelmatilanteiden hoitamisesta, osaajien ajankäytöstä, sisäisistä kehittämishankkeista ja koulutuksesta jne. Useat päätöksistä tapahtuvat verkkopohjaisissa kokouksissa, joihin liittyvät päätösprosessit edellyttävät systematiikkaa ja valmistelua, jotta verkkopohjaiset kokoukset olisivat hyödyllisiä. Viikottaisia verkkokouksia voivat olla esimerkiksi: hankesalkkukokous (uudet projektit), osaajakokous (kuka on varattu mihin projektiin, osaajien käyttöaste), laatukokous (eri projektien tilanne, palautteet, ongelmat).

UUSI TOIMINTAKULTTUURI

Kommunikointi ja päätöksenteko verkossa edellyttää selkeää yhteistä visiota ja luottamusta organisaation sisällä. Johdon kannattaa tämän vuoksi liikkua myös fyysisesti eri paikkakunnilla vahvistaakseen luottamuksen rakentumista. Fyysisiä eri osaamisalueiden johtoryhmien tapaamisia kannattaa järjestää eri paikkakunnilla ja samalla tutustua kyseisen paikkakunnan osaajiin ja asiakkaisiin.

Virtuaaliset kokoukset edellyttävät moderointia ja ohjeistusta. Päätöksiä edellyttävät verkkokeskustelut tulee ohjeistaa etukäteen, jotta ihmiset tietävät minkälaista palautetta, ideoita ja muita ajatuksia heiltä odotetaan ja mihin mennessä. Erilaiset työryhmäohjelmistot ja niiden käyttö edellyttävät myös ohjeistusta ja valmennusta. Verkkopohjaiset kommunikaatioprosessit ovat useimmille johtajille, käyttäjille ja asiakkaille vielä uutta.

OSAAMISEN JOHTAMINEN JA JAKAMINEN

Parhaimmillaan verkostopohjainen organisaatio pystyy monistamaan nopeasti eri asiantuntijoiden osaamista ja projektien kautta syntyneitä esimerkkejä koko organisaation käyttöön. Osaamistietokantojen rakentaminen tuleekin olla tärkeä osa toimintamallin rakentamista. Osaamistietokannoista löytyy projektikohtaisia esimerkkejä eri toimialojen ja teknisten osa-alueiden projektisuunnitelmista ja teknisistä ratkaisuista sekä myös osaamisyhteisöissä yhdessä kehitettyjä parhaita käytäntöjä. Osaamisaluekohtaisissa keskusteluryhmissä voivat asiantuntijat keskenään tehdä kysymyksiä, vaihtaa ajatuksia ja kehittää uusia ratkaisuja. Osaamisen jakaminen tulisi olla keskeinen arvo ja toimintakulttuurin lähtökohta. Sitä kautta syntyvät synergiaedut ovat merkittäviä.

TAVOITTEET, KEHITYSKESKUSTELUT JA OSAAMISPROFIILIT

Hajautetussa verkosto-organisaatiossa toiminnan keskeinen lähtökohta on ihmisten osaamisen, oma-aloitteisuuden ja itseohjautuvuuden korostaminen. Käytännössä tämä edellyttää systemaattista kehityskeskusteluprosessia, jonka kautta ihmisille asetetaan toiminnan ja kehittymisen tavoitteita ja mittareita. Osaamisesta tehdään läpinäkyvää ja se kuvataan osaamisprofiilien kautta. Osaamisprofiilien kautta organisaatio löytää nopeasti kunkin osa-alueen huippuosaajat tarvittaessa. Vuosittain päivitetään kunkin osaajan tavoitteet ja pyritään löytämään osaajille osaamistavoitteita vastaavia tehtäviä, tukea ja koulutusta.

YHTEENVETO

Osaamisverkostojen johtaminen edellyttää uuden tyyppisiä johtamisen taitoja. Erilaisten uusien työtapojen omaksuminen vaatii kurinalaisuutta, oppimista ja kärsivällisyyttä, Johtaminen verkossa edellyttää luottamusta ja yhteistyötä koko organisaatiolta.  Verkostomainen toimintatapa on uutta useimmille organisaatioille ja sen vuoksi johtamiskulttuurin muutos tulee nähdä omana muutos-ohjelmana, jolle asetetaan tavoitteet, mittarit, oma kehitys- ja koulutusprojekti ja sen vaatimat resurssit. Esimiesasemassa toimivat henkilöt ja koko organisaatio tulee valmentaa uudentyyppisiin tehtäviin, johtamisprosesseihin ja yhteisöllisten työkalujen käyttöön.

Using a consultant - Pain or Gain

I have been asked to write a book on guidelines using consultants. I rather start with a blog and let you comment further :)

Don’t use a consultant just because they came to your door pushing their services. They might have done their homework well, checked your background and explain you how badly you are performing or how other companies are already buying their services. Some consultants can be very convincing and their slides may be a piece of art .

Clarify your own needs. Why do you need external help? What knowledge/experience should they bring? How should they work with your organization? Define your concrete expectations both for the output and work process. Attach your expectations as part of the assignment. Link maybe part of the invoicing on meeting or exceeding your expectations.

In one person it may be almost impossible to find all the characteristics you would need from your consultant. For a large corporation this may not be an issue because in many projects they will hire a consulting team, where different type of consultants will supplement each other’s profiles.

For a start-up, as you may not afford to buy a big team, you need to select a consultant, as close as possible, corresponding to your needs. You need to supplement the consultant’s effort and competence with your own organization people when needed.

Normally the following profiles are not written in the consultant CV. You must read between the lines and check the references on how they work. These categories are not based on any scientific research but rather on my own experiences in recruiting, coaching, teaming and working together with thousands of consultants.

1.     STRATEGIC ANALYST is consultant who is inspired by facts, reports and making analytical comparisons. They know well the trends and can compare your competitive position against other companies. They have good access to Gartner Group, Forrester and other analyst’s reports. You can get  a lot of data from them supporting your new strategy.  However, you need to plan for the changes and actions by yourself.

2.     TEACHER likes to educate you with industry trends and new concepts. They have read all the books  and studies related to their area of expertize. Many times their background is largely theoretical and based on other people’s and companies’ views and experiences. As they often lack real deep practical experience, they might have difficulties in designing a company specific solution for you.

3.     ENTERTAINER loves his/her own voice. They are mostly concerned on how they look at the stage. They can really ”take the audience”. The substance of their presentation may be quite limited. They usually run their own show, concentrate on ”big laughs” and without really listening too much the audience. Participants will have an inspiring event but after the session nothing changes in the organization.

4.     GURU is next to God. At least if you ask them. They are expensive. They may have extensive background and deep understanding of certain technology, industry, business area, management or other sector of knowledge. They don’t usually listen too well. They treat you sometimes like a schoolboy and tell you immediately what you must do to become the next Google.  You can get some great insight and ideas from them. However, you need to decide whether those apply in your case.

5.     FACILITATOR concentrates on the development process. They have many tools and concepts to involve all the people in the development process. You get your organization engaged but usually your own people will come up with the substance knowledge and new ideas. Facilitator makes sure that you will segment, prioritize and select key ideas for further actions.

6.     BUSINESS INNOVATOR is forcing you to brainstorm out-of-the-box. They are usually very creative people themselves. They don’t use too many slides, just enough to catalyst your innovation process. Experienced business innovator can be of great help for your strategy and transformation sessions.

7.     TEAMBUILDER is focused on how you work as a team and how you capitalize the different competences and experience of your people. They will start with a team behaviour profile and help you to understand the different personalities in your management or other teams and how you should work as a team.

8.     CHANGE MANAGEMENT EXPERT is often a ”gray-hair” or ”no-hair” guy. They have extensive experience in planning and executing organizational changes. They have a lot of war stories. They understand organizational dynamics in making change happen. They can be great coaches for your change process.

9.     SOCIAL MEDIA WISE GUYs were born ”in internet”. They have huge number of connections. They network with the other wise guys and their shared message becomes the ultimate truth.  They often downplay the importance of normal education. They learnt everything in NET. They have created fantastic visuals and they breach about the new world without managers and other overhead. They think companies are just operating through social media where everybody will find their mission, role and responsibilities and tasks intuitively in the NET. Usually they are still young and don’t have real business background other than selling their own ”wisdom”.

Many consultant profiles are combinations of the above. However, usually there is a dominating profile and one or two supporting profiles. Therefore, it is extremely important for you to understand the added value and impact which you expect from a consultant before you sign the engagement letter.

Think , what happens the next day when the consultant will leave your building. Are you capable of utilizing the outputs and added value generated ? How the consulting work should be conducted, so that all the great ideas would lead to benefits realization?